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杰新企业人力资本流动问题解决措施

摘  要

随着新世纪科学技术的不断发展，国内企业的竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的企业战略资源，企业人力资源成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源，人力资本的大量流动已对企业发展产生深远的影响。

  本文通过分析我国企业人力资本流动现状，分析人力资源管理中存在的问题，结合杰新公司这个实例阐述人力资本流动问题对杰新企业生存发展的影响，并针对这些的问题提出人力资源管理方面的建议，以期能为杰新企业的健康发展尽一点微薄之力。

关键词： 企业人力资源 ;策略研究 ;  企业资本流动 ; 市场竞争

 

目    录

1. 前言 2

1.1选题背景 2

1.2 国内外研究状况 2

1.3 课题研究方法 3

1.4 本文研究内容 3

2. 企业人力资本流动问题概况 4

2.1 企业人力资本流动现状 4

2.2企业人力资本流动特征 4

3.企业人力资本流动问题分析 6

3.1人力资本个人发展机会少，空间小 6

3.2薪资水平无法达到个人基本要求 7

3.3劳动强度与压力较大 8

3.4 领导管理风格问题 8

4. 企业人力资本流动问题对策 10

4.1 优化人力的培训与发展体系 10

4.2 完善薪酬福利制度，强化激励机制 10

4.3重点关注和改善生产部门的人力流动问题 11

4.4重点关注和改善生产部门的人力流动问题 11

结 论 13

【参考文献】 14

致  谢 15

 

1. 前言

1.1选题背景

改革开放初期，人才主要是从国有企业流向私营企业，而随着改革开放的深入和经济的发展，大量外企涌入中国。外企在给我们输入先进技术和管理理念的同时，也在迅速地抢夺我国的人力资源，随之而来的就是大量国内企业培养的成熟人才向外资企业流动。尤其是加入WTO以后，企业的人才大量流动现象更趋严重。

在国内企业中，传统的观念认为劳动力市场是对企业敞开的，企业可以在任何时候招到需要的人力，因此并不在意人力资本的较高流动率。但是，在知识经济的环境下，这些人力的流动不仅带走了商业、技术秘密，还有可能带走了客户等资源，使企业蒙受直接经济损失的同时也加深了公司进一步发展的隐忧。另一方面，人力资本大量流动在某种程度上增加了企业人力重置成本，影响工作的持续性和工作质量，同时也会影响到在职人力的稳定性和忠诚度，容易造成人力的“习惯性流动”。如果这种高人力流动率的现象不加以重视和控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 

为了使企业稳定持续的发展与提高其竞争力，怎样控制企业人力资本流动问题作一个十分重要的任务，如何将人员流动率控制一定的范围内，保持企业良性的生产运作的同时又可以留下必要的优秀人才，成为企业员工流动管理重要内容之一，意义深远重大。

1.2 国内外研究状况

关于人力流动方面的理论层出不穷，国外一些学者很早就对这方面进行过相关研究，为国内学者的进一步探讨研究影响人力流动的因素方面提供了理论基础和模型，并对人力流动性的运行机理进行了相关的阐述和论证。

美国著名的社会心理学家勒温(Lewin)提出了场论，他认为个人能力和条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理场的强函数关系。他在场论中进一步具体指出，如果一个人处于一种不利、消极的环境之中，一个人的智慧潜力很难被深入挖掘出来，从而影响到他的工作绩效的发挥。勒温的场论主要是从个人角度来阐述个人绩效发挥与个人能力、条件和环境之间的相关关系。即如果个人能力或者组织环境等因素不利于个人绩效的发挥，则很容易导致人力流动的发生。

日本学者中松义郎也提出了“目标一致性理论”，他认为；很多学者研究人力流动问题基本是选择建立在“马奇和；如美国专家莱斯建立了有关雇员流出的决定因素；这其中5个决定因素分别为:工资水平、融合性、基础；建立自己的关于雇员流出选择的理论模型即“莫；他同时也吸收普莱斯模型的优点，在工作满足与流出之；我国学者谢晋宇将“马奇和西蒙模型”、“普莱斯模型；

我国学者谢晋宇将“马奇和西蒙模型”、“普莱斯模型”和莫布雷的模型作为人力流失研究史上典型的几个模型做过细致评述。[5][8][11]他主要是针对20世纪80年代以前西方发达国家关于人力离职研究影响力很广的几个模型作了介绍，而80年代以后的流失模型研究与发展状况的评述则主要是由国内学者张勉和李树茁所作。张勉和张德(2003年)则通过跟踪目前活跃在美国离职学术圈的权威学者，将该领域的最新进展总结成三个主要方面:多路径“展开”模型、非工作影响因素的重要性以及权变思想的重要性，深刻揭示了当前人力流失研究的最新关注和思想动态。

 

2. 企业人力资本流动问题概况

12.1 企业人力资本流动现状

人力资本流动是指人所具有的通过知识、技能、健康等形式创造财富的体力和脑力没有充分发挥应有价值,而这种流失对其使用主体将造成一定损失。按照流动的主观性可划分为:主动流动、被动流动和自然流动;按照流动的明显性可分为:显性流动和隐形流动两个方面。显性流动是指人力资本主体离开工作单位谋求他职,即跳槽;隐形流动是指人力资本主体虽然在本职位工作,但其人力资本并没有足值的发挥,即工作懒散、搭便车等。

当前, 中国企业普遍面临人力非正常离职流出、工作积极性不高人力隐性流失等人力资源危机。这种人力资源危机给企业造成严重的影响。国内著名的零点调研公司2015年针对京沪两市478家资产规模在500万元以上企业的中高层管理人力进行的随机抽样电话访问的结果显示, 53.8%的企业曾经或正在面临人力资本流动危机的困扰, 有33%的被调查企业表示人力资本流动危机对其企业产生了严重影响。而人力资本危机中对企业影响最大的就是有相关经验与技能的中高端人才非正常离职流动。

相对于普通人力, 企业中有相关经验与技能的人力的意外离职流出往往会给企业带来更直接和巨大的损失。由于他们熟悉本企业的运作模式和分配标准, 掌握一定的技术、供应商、客户资料, 拥有一定的客户群, 离职流出后又往往加入同业竞争企业。他们的离职, 势必会对原有企业造成冲击, 尤其是那些在行业和客户群体中拥有一定号 召力的人力, 更能给企业对外的信誉声誉,人力对组织的信任、稳定性造成严重的影响。

知识可以提高其他生产要素的生产率，改变各要素在生产过程中的结合方式，产生更多新的产品和服务。知识的溢出效益使知识能在不追加投资的基础上反复利用，减轻了资本稀缺性的约束。现代企业的根本特征是“以人为本”，人的感觉、判断、创造和各种关系的建立是工作中无法用机器替代的部分。劳动者拥有的知识和企业的有形资产密不可分，人力资本被视为创新的源泉。许多公司意识到，金融资本虽然在企业发展中很重要，但它不会思想；机器干活虽然比人工精细，但它不会创造；而思想和创造正是现代知识型劳动和知识型企业最宝贵的资产。然而，我国企业人力资本的现状却令人堪忧。

2.2企业人力资本流动特征

人力离职流出的根本原因, 常常是由于本企业未能提供人力所期望的价值或者竞争企业能为人力提供更高的价值。价值是一个主观名词, 价值的大小通常是通过所获得的收益与所付出的代价之比较来决定的。目前, 已有越来越多的研究将价值这一概念作为一个集合名词来探讨各类利益的整合。人力满意度的大小,通常取决于特定工作环境中人力的期望值与实际获得价值的差距, 差距小, 满意程度就越高, 反之, 满意程度就越低, 离职倾向也就越大。

而组织对人力价值的输送基本是通过内部服务质量提供的。人力从企业获得价值的大小是通过企业的内部服务质量感知的。我国民营企业的相关人力资源的价值构成及区别, 以寻求稳定、吸引、激励人才的依据, 有的放矢地提高企业内部服务输出质量, 最大限度地发挥人力资本这一“主动资产”的最大价值。

随着人才市场的竞争加剧, 越来越多的员工意识自已各方面的价值，意思到要对自己的职业生涯负责, 不只在意其薪资高低，他们开始重视自己的时间成本和外在环境所能赋予自己的成长机会, 并会随之选择、调整“企业”平台。因此,与工作和生活相关的个人发展规划成为吸引和保留高能力人才的重要标准。

既掌握管理知识又掌握经济理论,既懂管理又善经营的中高级管理人才和有一技之长的专业人才明显短缺,技术人才和管理人才的缺乏已经成为制约民营企业可持续发展的瓶颈。从现民营企业来看,高技能人才流失现象也非常严重。

 

3.杰新公司现状及人力资本流动问题分析

人力的价值主要因素包括总收入、个人发展机会、为客户解决问题的能力、工作得到认可的程度、领导的公平性等。在对工作本身、培训机会、薪酬、晋升机会的平等性、是否受到尊重、团队协作、公司对员工生活福利的关心程度等诸多因素中, 员工最在意的是个人发展空间, 即员工完成预期目标所体现的专业知识和实践能力得以认可, 以及在这一过程中公司给以重用并使其能力有发挥的空间。

合理的工作收入是对员工自身价值的肯定, 也是员工与企业间进行价值交换的一个重要基础。员工对所获得价值的衡量, 同样也要考虑到工作的“进入”成本, 即为获取、拥有这份工作所进行的时间、金钱、精力的投入及进行自我培训、学习的付出。如果总收入、提供结果的能力、工作场所的质量较高, 而工作的“进入”成本较低, 员工就会认为获得了满意的价值, 否则就会产生不满意感。

有发现表明,公司业绩42%的改进与以下员工的四种体验有关: 对工作是否高度满意；从工作中是否获得了高度成就感；工作是否具有挑战性, 而不是单纯的重复; 是否能将在这个公司的工作视为职业机会。以其独到的洞察力提出培养“成功的循环”, 并根据分析的属性来决策因果关系。

虽然员工满意是一个重要的管理议题, 但很少有研究能就如何测量、鉴别和改进员工满意度提供有意义的指导, 去尝试将“把员工当作仆人”的管理习惯改变成“把员工当作顾客”去管理。使用测量顾客满意度的方法来评估员工满意度和保留率, 从顾客满意度领域的先进测量方法中获益。

在相关人力流动理论或流动问题介绍的基础上，运用统计方法和工具进行数据统计、分析和整理，得出影响民营企业人力流动的主要因素的重要性顺序和相关系数，结合一些民营企业目前所面临的人力流动问题展开初步调查，得出影响人力产生不满甚至离职的较重要因素，并对这些影响因素主要因素进行整理如下：

3.1人力资本个人发展机会少，空间小

在员工流动诸多因素中, 员工最在意的是个人发展空间, 即员工完成预期目标所体现的专业知识和实践能力得以认可, 以及在这一过程中公司给以重用并使其能力有发挥的空间，如果长期无法实现其个人价值，其工作能力得不到认可，将会导致人员心中的不满至其流动。

湖南杰新纺织集团有线公司简称杰新中也存在着严重人才流动现象，人力流动率高达25%。且流动的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。

在杰新公司企业中，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在华骏企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，人力职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致人力流动。

这几年下来，在杰新公司中，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人力流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。

杰新集团过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高人力的工作激情，人力使用效益没有达到满意化。

3.2薪资水平无法达到个人基本要求

合理的工作收入是对员工自身价值的肯定, 也是员工与企业间进行价值交换的一个重要基础。员工对所获得价值的衡量, 同样也要考虑到工作的“进入”成本, 即为获取、拥有这份工作所进行的时间、金钱、精力的投入及进行自我培训、学习的付出。如果总收入、提供结果的能力、工作场所的质量较高, 而工作的“进入”成本较低, 员工就会认为获得了满意的价值, 否则就会产生不满意感，至其流失。

杰新公司是一家民营企业，公司资产规模已逾千万。公司的产品结构并不是单一的，但主要还杰新拥有固定资产5.8亿元，厂房面积25万平方米，拥有棉花种植基地、轧花厂、纺织厂、印染厂、服装厂、热电厂、自来水厂和污水处理厂；员工5000人，其中专业技术人员350人；主要设备有环锭纺纱锭7万枚、转杯纺纱锭3720头、有梭织机1780台、无梭织机485台、印染生产线12条、服装生产设备300台（套）。

通过了解发现，一线人力流动问题确实十分严重，由人力资源部统计出来的今年人力流动数目徒增，并出现有较大的波动。尤其是生产制造部的一线人力流动数量更是远远超过其他部门，而流动率也居第一。

通过访谈发现影响人力流动的两个决定因素分别为人力感觉到的流动的合理性因素和人力感觉到的流动的容易程度的因素。其中之一的合理性因素我们可以通过对现有人力的满意度调查和离职人力的访谈记录来分析和总结人力对公司的满意度及对公司内部流动可能性的预期，在一定程度上把握人力的离职倾向。

通过对人力资源部现存的离职访谈记录进行归纳总结，人力的辞职原因主要有以下几个方面：发展机会少，晋升渠道有限；薪酬福利水平缺乏外部公平性；内部激励机制不健全；对公司发展前景不乐观； 缺乏集体归属感；个人原因等。

而通过对现有一线人力的满意度访谈了解到，人力对公司的评价如下：

成长的空间有限；薪酬水平偏低，奖金制度没有竞争性；培训制度有待改善；公司内部士气低落；个别管理人力的管理方式需改进；工作条件恶劣；工作协同不够好；某些公司制度缺乏公平性等。

对以上的访谈结果进行粗略分析可以得到，除作为人力成长需要的“人力发展”是一个十分重要的因素外。“薪酬激励”这个因素对人力做出辞职的决定和对人力满意度的影响较大。

3.3劳动强度与压力较大

虽然发展空间与薪资是员工满意是一个重要方面, 但劳动强度与工作压力也作为现代一代人的选择条件, 现在一代人都需要自已的空间，都会体贴自已，不会像以前几代人为工作多大压力都能承受，如果现在公司还按过去管理与强度模式将会导至大量年轻一代的员工流失。去尝试将“把员工当作仆人”的管理习惯改变成“把员工当作顾客”去管理，人能使新一代员工从中得到满足。

杰新公司是比较知明的企业，其公司也是员工流动性较大且面临人员的稳定性问题。

其公司以军事化高压管理缺乏人文关怀，高压式的军式化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但与现代化企业管理体系不符，公司中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业整体发展颇为不利，在富士康底层员工中，也存在着很大的不满情绪，每日交接班集合训话，经常有工人被训到哭。

体制上的地域歧视也是人员流失重要原因，富士康里的同工不同酬，待遇机会论籍贯而非能力，使有能力的内地员工都不干于在其企业中长期工作。

杰新企业以相对较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的人才管理激励、工作强度与压力释放，往往对留住人才起到很大的负面作用。

3.4 领导管理风格问题

调查显示；不同的管理风格对其下员工的流动性有很大一部分影响，每一种都来自不同的情商因素。怎样的管理风格，都会对公司、部门或小组的工作有直接影响，同时也影响到经济效益。这项调查最重要的成果是，较好的管理风格能对人力资本流动控制起到较好的作用，使企业得到最好的人员状态。

在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。

虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。

通过长期在公司的服务, 忠诚的员工更倾向于同他们的顾客发展个人关系, 而这种关系是加强员工同顾客进行积极交互作用, 形成良性循环的基础。尤其是在个人独资或专业性服务行业, 员工的长期保持率使他们与顾客发展了持续的积极关系, 从保健医生、汽车修理工、发型师等服务企业员工所搜集到的数据表明, 高的员工背叛率不仅意味着生产率的降低, 还意味着顾客满意度的下降

许多顾客选择追随背叛的员工一同离去。信任和有人情味的适度授权对建立员工关系十分重要, 其程度越大, 员工对公司忠诚的概率就越高。

员工的连续性和敬业使工作更有效率, 并通过个人年贡献的增长为组织提供了一个衡量其他员工绩效的标尺, 为减员增效提供依据, 以实现“更少、更好的员工”的效果。满意、敬业的员工更愿意推荐人才到所在公司工作, 而这些被推荐人在今后成为公司优秀分子的比率极高,这也是西方公司流行的“强者招致强者”哲学及为什么内部人推荐制度得以流行的原因。此外, 调查表明,满意、敬业的员工将培训新员工看作是他们工作中自然的组成部分, 对新员工的培训更积极主动尽心尽力。所有这些, 均可降低公司的经营成本并减少因不满意员工流失而带来的重新招聘、雇佣和培训的成本。

同时, 由于长时期经验的积累, 忠诚的员工对顾客的敏感程度较高, 更懂得识别、吸引重要的目标客户, 并与他们建立良好的客户关系, 从而使公司获得更大的利益。高满意度的员工有着更好的顾客保留率,他们能够更持久、更敬业地来培育顾客的忠诚, 而顾客保留率是公司利润增长的重要因素。此外, 他们更有助于增进顾客对服务品质的感知, 并创建一种向其他顾客进行推介的氛围, 形成一种“推荐的涟漪”。凭借与顾客的亲密关系及长期工作经验所造就的敏感,他们还能就所倾听的顾客对公司产品及服务的建议及新的需求倾向, 加以过滤总结并向上反映, 从而有助公司新产品的开发及现有的产品及服务的改进。实践表明, 忠诚的员工运送给组织的价值是巨大的。通过长期服务于明确顾客群体, 忠诚的员工更容易通过提高服务质量、减少顾客获得成本、建立良好的客户关系等。从而促进公司生产率和总收益的提高。

 

4. 企业人力资本流动问题对策

对于杰新公司目前形势而言，及时改善和提高一线人力满意度和遏制人力流动问题的进一步恶化，可以迅速恢复公司的生产运营能力和改善公司的对外形象的同时，也能调动内部人力的积极性，减少人力隐形流动（如人力对工作漠不关心，产生懈怠心理。）的发生。因此，探讨和研究人力流动问题的对策和采取必要有效的措施显得尤其紧迫和重要。

24.1 优化人力的培训与发展体系

在杰新企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，人力职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感就人力流动较大的主要原因。

人力发展也是影响人力流动的一个显著性因素。在培训方面，公司之前对人力所作的培训工作是缺乏连续性的，比较离散，往往随着对人力进行常规性的培训结束而结束。尽管培训的针对性比较强，但整个培训过程缺乏必要的反馈，导致培训体系过于僵化，没有对培训内容进行必要地更新和改进。因此，在培训体系中建立必要的反馈机制还是很有必要的，尤其是要对培训结束后的效果评估进行必要的反馈，甚至可以把培训作为考核体系的一个内容对人力进行引导。如把培训与职位机会联系起来，使培训成为人力竞争上岗或者晋升的必要渠道。这样，公司的人力发展体系也就通过培训工作逐渐完善和丰富起来。

当然，培训与晋升之间有两个重要的前提，即公司要有必要的晋升机会和比较健全的考核机制。尤其是建立起一套能够适应企业实情并且相对公平、有效的考评体系，不让绩效考核流于形式和恶化人力之间的关系氛围。另外，建议把培训的资源进行整合，在两个公司之间（总经理还有另外一家公司）进行人力互换培训，将培训的内容进一步丰富，最后实现整个培训机制的升级，培养出更多更全能型的人力。

4.2 完善薪酬福利制度，强化激励机制

就湖南杰新公司来说，“薪酬激励”这个因素对人力做出辞职的决定和对人力满意度的影响最大，而作为人力成长需要的“人力发展”也是一个十分重要的因素。

这一点的重要性已经得到验证，薪酬和激励机制已经成为影响一线人力流动的首要因素。首先，薪酬整体水平要能体现外部公平性；其次薪酬的内部构成要素要合理、得当，不失内部公平性的同时还能提升人力的积极性，起到积极的激励效果。如薪酬结构

包括基本工资、绩效工资和福利补贴，企业要做的就是要能根据实际情况充分合理配置薪酬结构，调动人力的工作热情，强化激励效果。尤其是绩效工资，企业要充分运用这一点，让人力可以认识到自己的薪酬跟公司的业绩和自己的工作表现是相关的。比如，针对生产部的一线人力，部门可以根据公司的订单调节生产的数量。当订单数量超过生产的负荷时，各个工课组（内部分成2-3个小组）按计件形式计算有效产品数量，月末统计绩效工资。

同时，好的福利补贴制度也体现了企业对人力的一种关怀，使人力感到被需要，强化了归属感，减少人力流动的可能性。这里尤其要提到的是公司的年终奖金，这也是公司一线人力比较关注的一项福利，公司在这一点上的操作空间很大，需善于引导、利用。

最后，由于薪酬激励在此次的调查中，各个部门对这一维度的满意度不尽人意，具有整体的普遍反映特点。因此，建立完善的薪酬激励机制显得十分必要，这对改善人力满意度方面的效果将会是十分明显的。

4.3重点关注和改善生产部门的人力流动问题

杰新公司以军事化高压管理缺乏人文关怀，高压式且工作时间与强度较大，虽薪资相对较多，但由于工作强度与压力过大这些严重问题导至人员流动非常大。

生产部在公司各个职能部门中的重要地位以及生产部人力流动问题的严重程度。除了必要的薪酬激励机制的改革和培训制度方面的补充，生产部一线人力的岗位轮换以及人力流动的危机处理制度建立是刻不容缓的。

首先，由于公司的生产性质决定了人力是高度劳动分工的，生产部门内部的大部分岗位是一些简单又重复性很高的工作任务，因此岗位之间并不具备很强的互斥性和专业性，这为生产人力进行岗位轮换的可能性具备了基础。

同时，岗位轮换可以在一定程度上降低人力对重复性工作的厌烦和抱怨，但也可能把人力放在一个新的工作上的同时却可以激发人力的积极性，从而大大提高生产工作的效率，优化生产人力与工作的优化配置。这也为生产部内部人力的岗位轮换提供了必要性。

其次，要针对人力流动建立起一套预警机制，当人力流动率达到某一阀值或者目前的人力满意度低于某一危险系数，要立即采取措施予以挽救。这时候，人力流动的危机管理也需要进一步建立和规范，并可以在全公司范围内建立和实施。在人力提交离职申请之后，公司应真诚地同其沟通交流，了解其离职背后的真正原因。如果人力去意已决，

已经无法挽留，公司应给予体谅，并真诚感谢他们曾为公司所做的努力和贡献。于此同时，公司应马上启动岗位补缺的程序，在考虑内部调配的基础上适当考虑引进外部临时工或正式人力。

4.4重点关注和改善生产部门的人力流动问题

领导管理因素作为影响因素之一，对人力满意度的刺激作用也将是比较显著的。任务导向型的公司领导管理风格，确实容易使得人力产生抵触情绪，进而产生人力流动。由于这种风格比较关注工作任务的完成效率，往往忽略了对人力的关心和良好沟通。而调查的实证已经证明，这种领导管理风格已经对公司产生不利的影响。因此，公司有必要对目前的领导管理风格进行一次变革，使其可以与人力之间可以比较好地兼容和互相推进。如以制度规范的形式确立管理者与人力之间的互动机制，进行必要的交流沟通。这样可以使得管理人力在作出有关人力工作或环境的决策时能适当听取人力的意见；当人力受到不公正待遇时候，人力也有个良好的申诉渠道。而对于个别比较恶劣的管理方式需要及时地、坚决地予以纠正和改变。

当然，管理也是一门艺术，管理人力如果可以很好地尊重人力，适当地对人力进行鼓励和表扬，践行对人力的承诺等，这些管理方式都可以使得人力对公司管理风格有很大的改观。而且这种管理风格一旦被人力接受，对于公司的文化形成和推进是十分直接的，而且还可以有效地改善人力流动。

 

结 论

本文针对一些公司出现的较大的人力流动问题，通过定性分析影响人力流动的因素，找出真正影响因素，并有针对性地提出解决人力流动问题的对策和方案。

我们的实证分析显示, 公司人力资源在员工价值构成的三大类因素中, 都将个人发展放在首要位置, 其次是总收入, 最后是工作环境。在八个具体因素中, 他们都把成长机会看得最重要,其次是个人尊重, 福利待遇被排在了最后。随着人才市场的竞争加剧及工作的不稳定性, 越来越多的员工意识到要对自己的职业生涯负责, 他们开始重视自己的时间成本和外在环境所能赋予自己的成长机会, 并会随之选择、调整“企业”平台。因此,与工作和生活相关的个人发展规划成为吸引和保留高能力人才的重要标准, 其重要程度在内部环境对员工的影响性中有急速上升之势。组织应建立和增强使个人发展与企业发展相吻合的内部服务质量, 使员工能伴随着公司的发展壮大得以成长、成熟和发展, 实现个人和组织的双赢。

当然，本篇论文的调查实证研究有赖于实践的验证和完善。如果本文能对一些公司的管理者有些许启迪或者提供某些参考价值，这将是本文的最大实际意义。

 

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