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A公司基于价值链视角的全面预算管理案例
第1章 A公司简介
A 公司是国内暖气片生产零售的领军企业，其主要产品为暖气片和相关配件。作为较早引起美国配套设备生产线和生产技术的企业，A 公司一直以改善顾客的生活家居品质为战略目标，公司的主要产品为工业用暖气片和民用暖气片。一直以来，为给顾客提供优质的暖气产品。A 公司致力于研发和技术创新新型产品，其产品种类丰富，能满足不同顾客的需要，采用的原材料有钢、铜、金属铝，设计灵巧，追求质量和艺术的双赢。A 公司在加大研发投入的基础上，推行科学全面的管理体系，所以说一直在广大消费者心中有良好的口碑。自公司成立以来，A 一直致力于科研水平的提高，产品质量的控制，管理经验的积累，因此，A 公司在世界有很好的声誉。
当前公司的销售情况如下：工业用暖气片的销量稳定，有固定的客户来源，即使几次提高价格，其销售一直稳居行业的前列。由于存在大量的行业竞争者，一味通过压低价格招揽顾客，A 公司的利润大幅减少，低于行业的平均利润。由于 A 公司发展规模的扩大和新生产线的引入，公司在某市郊区新建了占地 4000 平方米的厂房，与十几家原材料供应商和几家机器设备厂在某市形成了产业战略联盟。该产业群的成立为园区带来了大量慕名而来的顾客，为 A 公司进一步腾飞抽上了翅膀。尽管 A 公司取得令人瞩目的成就，但近一年来，受到房地产行业和经济不景气的影响，暖气片销售情况大不如前。但是，最近两年受到金融危机的影响，暖气片的销量有所减少，而且企业存在许多的问题。如企业的资源达不到合理的配置，预算中也存在不少问题，对企业的发展产生很大影响。如缺乏战略的长远的目标；预算的效率偏差；预算的编制脱离实际等等。
为了应对企业的现状企业采用价值链视角的预算管理体系。 A 公司民用暖气片和工业用暖气片的生产流程相似，主要包括以下过程：翅片管切割、焊接封头、链接件冲压，保证连接处密封良好；组片焊接冷片剪裁，使冷片的大小符合暖气片要求；面罩冲压、焊接，进行压力测试；组片修正；水压试验内芯除锈和刷漆；防止暖气片的老化；初步形成成品；面罩外表处理；包装、检验。
当前A公司的暖气片生产的成本管理模式采用的是传统的分批法，产品的成本主要由直接材料、直接人工、制造费用组成，如下：
表 1-1 A 公司产品的销售成本
第2章 A公司全面预算管理存在的问题及原因分析
随着现代科学技术的飞速发展，信息技术融入企业生产经营的方方面面，A公司外部的经营环境瞬息万变，传统的全面预算管理日益面临着理论界和实务界的挑战，暴露出许多不足，本章就传统全面预算管理存在的问题和原因进行分析。
（1）预算管理组织结构设计不健全
A公司预算管理的制定应由专门的预算管理委员会完成，尚有不少企业未设定预算管理委员会。一些企业虽然设置了预算管理委员会，但是没有专门的预算机构，只是在财务部门下属的一个部门。预算编制人员大多为企业的财务人员，编制依据的数据为企业的财务数据，而预算管理的数据应为加工和整理后的财务数据，其融合战略思想，不再单纯是硬邦邦的财务数据。单纯依靠财务人员编制预算管理会偏离企业发展的重点，预算编制变成数据和表格的游戏，没有实际的价值。预算管理不仅仅是编制问题，还包括后续的执行、控制和监督环节。由于编制人员的限制，预算管理在执行中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，这种分析最多只能起到事后控制的作用，事中、事前控制作用相对来说比较差。而对预算的实时控制，在中国现在的大多数企业都很少做到。
（2）全面预算管理中组织机构功能发挥效果不理想
当前我国许多国有企业中，机构冗杂重叠、职能不清、人事管理不足等问题广泛存在，A公司也不例外。全面预算管理是全方位、全要素、全过程的管理，对组织机构有整合功能。预算管理委员会作为企业预算管理的专门机构，过于重视数据，导致其只是当作费用的控制工具。而全面预算管理在组织结构的调整和业务流程的优化方面的作用流于形式。
（3）全面预算管理信息传递、共享系统缺乏
大多企业已经建立全面预算管理的组织体系，而组织能否发挥功能的关键在于它获得信息的准确度，信息的数量和利用信息的能力。由此可知，在建立全面预算管理的组织体系同时也应建立相应的信息系统，为全面预算管理的实施奠定信息基础。在企业信息化程度调查中，结果 63.1%的企业并没将信息化导入预算编制中，有 36.9%的企业虽然引入了信息系统，但是在具体运用中还有待改进。企业的经营活动在组织上，纵向是层次不同的单位，横向是业务不同的部门，信息流通和共享问题就尤为重要。当前，全面预算管理工作以财务部门为核心，其他相关部门辅助配合，如果没有信息系统，数据的准确性和传递的流畅性都没有保障，信息系统的重要性毋庸置疑。但从我国目前的实施情况看，全面预算管理的信息传递大多没有实现网络系统传递，因此预算上报、审批、执行和控制并未达到实时查询和控制的目的。
（4）预算编制方法不科学
现代预算管理不断发展，预算编制方法也在与时俱进，除了传统的固定预算，还出现了弹性预算、滚动预算和零基预算等，强调预算编制的变化已成为当前预算编制方法的趋势。目前，A公司仍采用固定预算作为编制预算管理的方法，韦洪德研究结果表明固定预算我国企业的使用比例较高，固定预算应用比例分别为52.78%，而弹性预算、滚动预算等还未广泛应用。固定预算的编制方法简单，掌握简便，但此方法只能满足企业的基本需要，预算期后期企业经济情况可能与实际情况有所差异，特别是对市场变化敏感的产品和成长型的工序，固定预算的缺点就暴露无疑，预算结果与实际情况相差太多使得后期的执行和考评失去意义。
（5）执行力度不到位
许多企业在预算执行的过程中，只看重结果而轻视过程，这就使企业人员在执行过程中存在造假行为，企业价值观不正确直接导致预算执行力度不到位。而企业在执行预算时，人员大多会出现一定的道德问题，此类问题企业防范较为困难。而A公司具体的表现为：①本期预算目标已实现时，出于自身利益的考虑，销售人员会延缓销售使当期销售收益适当减少，为下一年预算目标的实现留有余地，避免加重下一年的工作量。②未达到预算目标，减少必要费用，如与企业长期发展密切相关的研发费、后期维护保养费。③销售完成后，为避免未来预算消减，尽可能消耗本期的预算。④由于信息不对称和沟通渠道不畅，人员做出违背道德标准的事情，比如披露信息过少，故意低估未来的工作等。⑤为了降低原材料成本，选择劣质原材料等。从长期来看，这些行为会导致企业生产率下降、市场份额缩小，严重影响企业的发展。企业预算管理的执行调整主要由内部组织机构和人员进行，专门职能部门跟踪解决问题，实时采用有效措施，而大都是预算的调整分工不明确，权限过于模糊，再浪费了大量人力、财力的同时，还限制了预算作用的发挥。除了权限调整的问题外，预算管理的平衡点也很难界定。要么过于强调预算的刚性，严禁部门出现“突破预算”的现象，降低了企业对环境变化的应变速度；要么过于强调预算的柔性，随意调整预算内容，从而致使预算丧失了约束和控制的基本功能。如供电公司预算控制，往往重视经营预算和财务预算中的利润预算，轻视资本支出预算和现金流量预算，造成了一些预算外开工项目和超预算支出项目的发生。
（6）预算考评指标设置不合理
在王晓翔 2008 年对全面预算管理执行考评与调整情况的调查结果中显示全面预算管理的实时监控还比较薄弱，只有 13.3%的样本企业对全面预算管理的实施情况进行的实时监控，大多数企业把主要精力都放在预算编制上，未建立预算监控以及反馈系统，在预算考评的调查结果中发现，样本企业中有 41.5%的企业将预算管理的实施情况与员工的薪酬挂钩以促进全面预算管理的实施。A公司尽管制定了全面预算管理考核指标体系，但企业考核的重点对象仍然是财务指标，即企业根据自己的目标，确定相关财务指标，然后下达到各中心，最后比较实际执行结果与预算目标，考核相关人员的业绩。但企业往往忽略了其他非财务指标，从现代管理理论目标来看，这套以财务指标最优化的标准已经远远满足不了企业长远发展的需要。非财务指标，如顾客满意度、产品质量、机器利用率、市场占有率、新产品的研发等难以计量的因素已经成为企业决策的重要参考。从企业战略角度出发，预算编制还应该考虑人力资源管理、后勤保障、竞争对手等因素。
第3章 A公司基于价值链的全面预算管理构建
3.1基于价值链的全面预算编制
（1）价值链视角 A 公司营业预算编制
销售预算编制。价值链视角的预算管理的编制是以顾客为中心，时刻围绕
顾客价值编制销售预算。销售成本与费用编制主要包括三个方面：销售固定成本、产品成本和销售费用。根据作业成本方法分析销售费用，首先把销售活动划分为作业，接着依据作业划分到产品的成本中去。销售成本的编制与传统全面预算管理编制方法一样，包括直接材料、直接人工、制造费用。表 3-1显示了销售预算的作业编制过程。
表 3-1A 公司销售预算编制
A 公司销售活动主要分为顾客关系管理、广告促销频率、谈判、订单处理、销售人员、出货装运和安装调试等作业，公司通过分析销售作业和资源分配，明确产品的最终成本。A 公司的生产预算根据销售预算、本期存货和本期期初存货的结存共同确定，实际上就是一个倒推的过程。
（2）内部价值链分析的作业预算编制。
基于 A 公司的实际情况，具体从人力资源预算编制、技术研发预算编制和后勤部门预算编制进行讨论。
①人力资源预算编制。人力资源管理是内部价值链分析的重要方面，作为一个企业的重要辅助部门。传统全面预算对于人力资源的预算管理仅仅停留在后勤的层面，而价值链视角的全面预算已经把各项支出按照作业的流程划分到作业层面。A 公司的价值链预算管理的人力资源预算管理指标如图 3-1 所示。
图 3-1 A 公司人力资源管理作业指标
②技术研发预算编制。价值链视角的全面预算管理中，技术研发应当作为一个不可或缺的内容。为了达到 A 公司的战略目标，追求企业的长远发展，研发能力的高低直接影响产品创新性的高低，从而影响产品的销量。A 公司应核算技术研发部门的费用，通过作业思想将有限资源分配到产品中去，具体内容如表 3-2 所示。
表 5-2 A 公司技术研发预算编制
③后勤部门预算编制。后勤部门是保障企业生产经营顺利进行的辅助部门，对其进行分析也是非常有必要的。价值链视角的后勤部门分析从作业的角度进行，将后勤活动细化为作业活动，进而分配成本费用到相应产品。外部后勤活动可细分为订单处理作业、生产进度安排作业、存货移动作业、产品存储量决策作业、装运运输作业，通过作业分配资源，最终构成产品成本。表 3-3显示外部后勤活动的作业计算表。
表 3-3 A 公司外部后勤作业
内部后勤活动可分为验收作业、搬运作业、库存管理及控制作业、退货作业
（3）供应商价值链分析的采购预算编制。A 公司采购的原材料主要是钢铁，由
于 A 公司采用的是分批法，所以需要在采购数量与采购次数之间进行平衡。价值链视角采购活动主要考虑采购的成本和费用，采购成本主要是原材料的购买价格，费用则按照作业来划分。一般 A 公司的采购活动应考虑的作业如表 3-4 所示。
表 3-4 A 公司采购预算编制
A 公司采购活动主要分为采购信息处理、供应商选择谈判、采购批次决策运输方式决策、仓储管理、市场调查和入库验收。公司通过分析采购作业和资配，明确产品的采购成本，价值链视角的采购预算完成了以产品为单位到以作业为位的转变。
（4）价值链视角 A 公司资本预算编制
价值链视角的资本预算主要的过程包括：寻求并发现投资机会、数据收集评估并做出投资决策、对已决策项目进行再评估和调整。从价值链的视角分析 A 公司的资本预算，选择的项目更能符合企业价值最大化的目标。由于资本支出的金额大且持续时间长，所以对本期和未来的企业损益都有较大影响，预算规划资本支出必不可少。资本支出预算不仅要从财务角度验证其可行性，还要从企业整体角度规划可行性，从而达到该投资项目与企业总体的最大化。
（5）价值链视角 A 公司财务预算编制
间接制造费用分配，A 公司对其产品的生产是分批进行的，在此将制造费用分为直接制造费用和间接制造费用，对间接制造费用按作业基础和产品产量来进行预算和分配，并且没有辅助生产，因此生产作业中心的预算主要就是间接制造费用的预算。例如：在管理费用的编制上，传统预算的管理费用仅仅包括办公费、差旅费、保险费、咨询费和管理部门人员薪酬。这些指标不能完全反应企业战略角度下的管理费用，在价值链视角下，A 公司的管理费用指标还应当包括协商谈判费、资料搜集分析费用、档案管理费用和评估费用。
1）价值链视角现金预算编制。价值链视角现金预算的编制主要考虑整个企业流程现金流入和流出的过程。A 公司的现金流入作业主要是销售作业，现金流出作业包括采购作业、销售费用、人力资源管理作业、技术开发作业、后勤作业、生产作业、直接人工支出和管理费用。期初现金结合加上本期的现金流入减去本期的现金流出，构成 A 公司现金预算编制的过程。
2）价值链视角 A 公司报表的编制，以预计利润表的编制为例。价值链视角的预算管理在 A 公司的编制已经在前面几节做出说明，编制利润表、资产负债表和现金流量表时，应当以作业中心为基础进行编制。其利润表基本框架如表 3-5 所示。
表 3-5 A 公司利润表编制框架
3.2价值链视角 A 公司预算管理的控制和考评
控制和考评环节是价值链视角全面预算管理的重要环节，其执行的好坏决定企业预算管理的效果。A 公司是一般的制造企业，所以要强化生产成本的控制和绩效的考评，主要分三个方面：（1）避免考核人员主观因素的影响。实施预算考评时，企业要把执行部门与最终的评价部门分离开，这样就保证了考核效果的客观性。（2）设置合理全面的考核指标。A 公司的预算管理在指标设计时，不仅要设计出符合企业实际情况的指标，还要综合考虑基层部门或人员对于该考核指标的认同性。考核指标要有效地激发全体员工的工作热情，增强员工的企业认同感，所以该指标体系要周密和完整。（3）控制考核周期灵活，可根据 A 公司自身的特点设置子系统。预算管理的考核周期应当根据企业的特点设置，如果外部价值链发生变化，也可考虑调整周期，以求达到实施考核的目标；同时，在设置子系统时，A 公司可根据价值链分析的结果，发现需要着重考查的作业，设置相应的子系统，做到全面控制与重点控制相结合。
第4章 结论
本文通过对A 公司价值链视角全面预算管理的体系构建，得出以下结论：
第一，从价值链角度分析预算，A 公司是个大型的暖气片制造企业，其外部经营环境变幻莫测，内部经营的问题显现，主要为信息不对称下的委托代理问题，价值链视角在全面预算管理的引入，有利于 A 公司明确企业在外部环境的战略定位，在内部环境推行一体化的管理，有利于企业各阶层目标与企业总体目标的实现，该体系为企业生产经营奠定了基础，有助于企业运作方式的变化和经营重点的转变。
第二，有助于培养员工。价值链视角的全面预算管理的考核指标比起传统预算来说，设计的更为合理。合理的考核指标有利于激励基层人员，使企业的目标更容易实现；而管理人员在设计、控制和考评环节发挥着不可或缺的作用，价值链视角下，公司管理人员的专业知识、管理技能和信息系统操纵能力更容易得到锤炼，从而有助于企业全体员工素质的提高。价值链视角的全面预算管理不管从编制、控制和考评环节，都需要全体员工的参与，所以员工的素质非常重要。
第三，价值链分析需要企业实时的信息监控体系，有利于公司内部信息数据库建立与完善。随着公司公路施工企业市场范围的扩大、项目规模的膨胀、市场领域的拓展，企业的竞争已经变为围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。企业的预算管理范围需要进一步扩大到整个价值链之上，加之现有的数据库技术和网络技术的发展，各种管理工具和管理理念的出现，使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。
最后，有利于提高企业的运行机制。公司基于价值链的全面预算是由一系列预算所构成的预算体系，是一种综合性的企业管理制度。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，应是按公司管理体制与组织架构建立的以工作效率与工作效果为重点的责权匹配、计划管理、相互协调，上下负责的运行机制。
参考文献
[1]商晶.价值链视角企业全面预算管理研究[D],哈尔滨工商大学
[2]郑明彪. 基于价值链管理的全面预算的理论研究,吉林农业科技学院学报[J],2011 (2) :41-44
[3]郝丽梅. 基于价值链管理的企业全面预算体系运行与改进研究，中国集体经济[J], 2011 (18) :155-155
[4]刘淑燕. 价值链模式下的全面预算管控,中国电力企业管理[J], 2015 (9X) :40-41
第1章 A公司简介
A 公司是国内暖气片生产零售的领军企业，其主要产品为暖气片和相关配件。作为较早引起美国配套设备生产线和生产技术的企业，A 公司一直以改善顾客的生活家居品质为战略目标，公司的主要产品为工业用暖气片和民用暖气片。一直以来，为给顾客提供优质的暖气产品。A 公司致力于研发和技术创新新型产品，其产品种类丰富，能满足不同顾客的需要，采用的原材料有钢、铜、金属铝，设计灵巧，追求质量和艺术的双赢。A 公司在加大研发投入的基础上，推行科学全面的管理体系，所以说一直在广大消费者心中有良好的口碑。自公司成立以来，A 一直致力于科研水平的提高，产品质量的控制，管理经验的积累，因此，A 公司在世界有很好的声誉。
当前公司的销售情况如下：工业用暖气片的销量稳定，有固定的客户来源，即使几次提高价格，其销售一直稳居行业的前列。由于存在大量的行业竞争者，一味通过压低价格招揽顾客，A 公司的利润大幅减少，低于行业的平均利润。由于 A 公司发展规模的扩大和新生产线的引入，公司在某市郊区新建了占地 4000 平方米的厂房，与十几家原材料供应商和几家机器设备厂在某市形成了产业战略联盟。该产业群的成立为园区带来了大量慕名而来的顾客，为 A 公司进一步腾飞抽上了翅膀。尽管 A 公司取得令人瞩目的成就，但近一年来，受到房地产行业和经济不景气的影响，暖气片销售情况大不如前。但是，最近两年受到金融危机的影响，暖气片的销量有所减少，而且企业存在许多的问题。如企业的资源达不到合理的配置，预算中也存在不少问题，对企业的发展产生很大影响。如缺乏战略的长远的目标；预算的效率偏差；预算的编制脱离实际等等。
为了应对企业的现状企业采用价值链视角的预算管理体系。 A 公司民用暖气片和工业用暖气片的生产流程相似，主要包括以下过程：翅片管切割、焊接封头、链接件冲压，保证连接处密封良好；组片焊接冷片剪裁，使冷片的大小符合暖气片要求；面罩冲压、焊接，进行压力测试；组片修正；水压试验内芯除锈和刷漆；防止暖气片的老化；初步形成成品；面罩外表处理；包装、检验。
当前A公司的暖气片生产的成本管理模式采用的是传统的分批法，产品的成本主要由直接材料、直接人工、制造费用组成，如下：
表 1-1 A 公司产品的销售成本
| 项目 | 直接材料 | 直接人工 | 制造费用 | 成本总额 | 销售价格 |
| 民用暖气片 | |||||
| 工业用暖气片 |
第2章 A公司全面预算管理存在的问题及原因分析
随着现代科学技术的飞速发展，信息技术融入企业生产经营的方方面面，A公司外部的经营环境瞬息万变，传统的全面预算管理日益面临着理论界和实务界的挑战，暴露出许多不足，本章就传统全面预算管理存在的问题和原因进行分析。
（1）预算管理组织结构设计不健全
A公司预算管理的制定应由专门的预算管理委员会完成，尚有不少企业未设定预算管理委员会。一些企业虽然设置了预算管理委员会，但是没有专门的预算机构，只是在财务部门下属的一个部门。预算编制人员大多为企业的财务人员，编制依据的数据为企业的财务数据，而预算管理的数据应为加工和整理后的财务数据，其融合战略思想，不再单纯是硬邦邦的财务数据。单纯依靠财务人员编制预算管理会偏离企业发展的重点，预算编制变成数据和表格的游戏，没有实际的价值。预算管理不仅仅是编制问题，还包括后续的执行、控制和监督环节。由于编制人员的限制，预算管理在执行中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，这种分析最多只能起到事后控制的作用，事中、事前控制作用相对来说比较差。而对预算的实时控制，在中国现在的大多数企业都很少做到。
（2）全面预算管理中组织机构功能发挥效果不理想
当前我国许多国有企业中，机构冗杂重叠、职能不清、人事管理不足等问题广泛存在，A公司也不例外。全面预算管理是全方位、全要素、全过程的管理，对组织机构有整合功能。预算管理委员会作为企业预算管理的专门机构，过于重视数据，导致其只是当作费用的控制工具。而全面预算管理在组织结构的调整和业务流程的优化方面的作用流于形式。
（3）全面预算管理信息传递、共享系统缺乏
大多企业已经建立全面预算管理的组织体系，而组织能否发挥功能的关键在于它获得信息的准确度，信息的数量和利用信息的能力。由此可知，在建立全面预算管理的组织体系同时也应建立相应的信息系统，为全面预算管理的实施奠定信息基础。在企业信息化程度调查中，结果 63.1%的企业并没将信息化导入预算编制中，有 36.9%的企业虽然引入了信息系统，但是在具体运用中还有待改进。企业的经营活动在组织上，纵向是层次不同的单位，横向是业务不同的部门，信息流通和共享问题就尤为重要。当前，全面预算管理工作以财务部门为核心，其他相关部门辅助配合，如果没有信息系统，数据的准确性和传递的流畅性都没有保障，信息系统的重要性毋庸置疑。但从我国目前的实施情况看，全面预算管理的信息传递大多没有实现网络系统传递，因此预算上报、审批、执行和控制并未达到实时查询和控制的目的。
（4）预算编制方法不科学
现代预算管理不断发展，预算编制方法也在与时俱进，除了传统的固定预算，还出现了弹性预算、滚动预算和零基预算等，强调预算编制的变化已成为当前预算编制方法的趋势。目前，A公司仍采用固定预算作为编制预算管理的方法，韦洪德研究结果表明固定预算我国企业的使用比例较高，固定预算应用比例分别为52.78%，而弹性预算、滚动预算等还未广泛应用。固定预算的编制方法简单，掌握简便，但此方法只能满足企业的基本需要，预算期后期企业经济情况可能与实际情况有所差异，特别是对市场变化敏感的产品和成长型的工序，固定预算的缺点就暴露无疑，预算结果与实际情况相差太多使得后期的执行和考评失去意义。
（5）执行力度不到位
许多企业在预算执行的过程中，只看重结果而轻视过程，这就使企业人员在执行过程中存在造假行为，企业价值观不正确直接导致预算执行力度不到位。而企业在执行预算时，人员大多会出现一定的道德问题，此类问题企业防范较为困难。而A公司具体的表现为：①本期预算目标已实现时，出于自身利益的考虑，销售人员会延缓销售使当期销售收益适当减少，为下一年预算目标的实现留有余地，避免加重下一年的工作量。②未达到预算目标，减少必要费用，如与企业长期发展密切相关的研发费、后期维护保养费。③销售完成后，为避免未来预算消减，尽可能消耗本期的预算。④由于信息不对称和沟通渠道不畅，人员做出违背道德标准的事情，比如披露信息过少，故意低估未来的工作等。⑤为了降低原材料成本，选择劣质原材料等。从长期来看，这些行为会导致企业生产率下降、市场份额缩小，严重影响企业的发展。企业预算管理的执行调整主要由内部组织机构和人员进行，专门职能部门跟踪解决问题，实时采用有效措施，而大都是预算的调整分工不明确，权限过于模糊，再浪费了大量人力、财力的同时，还限制了预算作用的发挥。除了权限调整的问题外，预算管理的平衡点也很难界定。要么过于强调预算的刚性，严禁部门出现“突破预算”的现象，降低了企业对环境变化的应变速度；要么过于强调预算的柔性，随意调整预算内容，从而致使预算丧失了约束和控制的基本功能。如供电公司预算控制，往往重视经营预算和财务预算中的利润预算，轻视资本支出预算和现金流量预算，造成了一些预算外开工项目和超预算支出项目的发生。
（6）预算考评指标设置不合理
在王晓翔 2008 年对全面预算管理执行考评与调整情况的调查结果中显示全面预算管理的实时监控还比较薄弱，只有 13.3%的样本企业对全面预算管理的实施情况进行的实时监控，大多数企业把主要精力都放在预算编制上，未建立预算监控以及反馈系统，在预算考评的调查结果中发现，样本企业中有 41.5%的企业将预算管理的实施情况与员工的薪酬挂钩以促进全面预算管理的实施。A公司尽管制定了全面预算管理考核指标体系，但企业考核的重点对象仍然是财务指标，即企业根据自己的目标，确定相关财务指标，然后下达到各中心，最后比较实际执行结果与预算目标，考核相关人员的业绩。但企业往往忽略了其他非财务指标，从现代管理理论目标来看，这套以财务指标最优化的标准已经远远满足不了企业长远发展的需要。非财务指标，如顾客满意度、产品质量、机器利用率、市场占有率、新产品的研发等难以计量的因素已经成为企业决策的重要参考。从企业战略角度出发，预算编制还应该考虑人力资源管理、后勤保障、竞争对手等因素。
第3章 A公司基于价值链的全面预算管理构建
3.1基于价值链的全面预算编制
（1）价值链视角 A 公司营业预算编制
销售预算编制。价值链视角的预算管理的编制是以顾客为中心，时刻围绕
顾客价值编制销售预算。销售成本与费用编制主要包括三个方面：销售固定成本、产品成本和销售费用。根据作业成本方法分析销售费用，首先把销售活动划分为作业，接着依据作业划分到产品的成本中去。销售成本的编制与传统全面预算管理编制方法一样，包括直接材料、直接人工、制造费用。表 3-1显示了销售预算的作业编制过程。
表 3-1A 公司销售预算编制
| 项目 | 具体作业 | 作业动因 | 作业消耗资源标准 | 产品消耗作业标准 | 产品成本 |
| 销售费用 | 顾客关系管理 | 顾客数量 | |||
| 广告促销率 | 广告促销次数 | ||||
| 谈判 | 谈判次数 | ||||
| 订单处理 | 订单处理份数 | ||||
| 销售人员 | 销售人员数量 | ||||
| 出货装运 | 装运次数 | ||||
| 安装调试 | 安装调试工时 |
（2）内部价值链分析的作业预算编制。
基于 A 公司的实际情况，具体从人力资源预算编制、技术研发预算编制和后勤部门预算编制进行讨论。
①人力资源预算编制。人力资源管理是内部价值链分析的重要方面，作为一个企业的重要辅助部门。传统全面预算对于人力资源的预算管理仅仅停留在后勤的层面，而价值链视角的全面预算已经把各项支出按照作业的流程划分到作业层面。A 公司的价值链预算管理的人力资源预算管理指标如图 3-1 所示。
图 3-1 A 公司人力资源管理作业指标
②技术研发预算编制。价值链视角的全面预算管理中，技术研发应当作为一个不可或缺的内容。为了达到 A 公司的战略目标，追求企业的长远发展，研发能力的高低直接影响产品创新性的高低，从而影响产品的销量。A 公司应核算技术研发部门的费用，通过作业思想将有限资源分配到产品中去，具体内容如表 3-2 所示。
表 5-2 A 公司技术研发预算编制
| 项目 | 作业 | 作业动因 | 作业消耗资源标准 | 产品消耗资源标准 |
|
技术研发中心 |
款式设计 | 工时 | ||
| 专利研发 | 工时 | |||
| 产品改良设计 | 工时 |
表 3-3 A 公司外部后勤作业
| 项目 | 作业 | 动因 | 作业消耗资源标准 | 产品消耗资源标准 | 产品成本 |
| 外部后勤 | 订单处理作业 | 次数 | |||
| 生产进度安排作业 | 工时 | ||||
| 存货移动作业 | 次数 | ||||
| 产品存储量决策作业 | 存储费用 | ||||
| 装运运输作业 | 工时 |
（3）供应商价值链分析的采购预算编制。A 公司采购的原材料主要是钢铁，由
于 A 公司采用的是分批法，所以需要在采购数量与采购次数之间进行平衡。价值链视角采购活动主要考虑采购的成本和费用，采购成本主要是原材料的购买价格，费用则按照作业来划分。一般 A 公司的采购活动应考虑的作业如表 3-4 所示。
表 3-4 A 公司采购预算编制
| 项目 | 作业 | 动因 | 作业消耗资源标准 | 产品消耗资源标准 | 产品成本 |
| 采购费用 | 采购信息处理 | 处理次数 | |||
| 供应商选择谈判 | 谈判次数 | ||||
| 采购批次决策 | 采购批次 | ||||
| 运输方式决策 | 运输类型 | ||||
| 仓储管理 | 管理费用 | ||||
| 市场调查 | 调查小时 | ||||
| 入库验收 | 验收工时 |
（4）价值链视角 A 公司资本预算编制
价值链视角的资本预算主要的过程包括：寻求并发现投资机会、数据收集评估并做出投资决策、对已决策项目进行再评估和调整。从价值链的视角分析 A 公司的资本预算，选择的项目更能符合企业价值最大化的目标。由于资本支出的金额大且持续时间长，所以对本期和未来的企业损益都有较大影响，预算规划资本支出必不可少。资本支出预算不仅要从财务角度验证其可行性，还要从企业整体角度规划可行性，从而达到该投资项目与企业总体的最大化。
（5）价值链视角 A 公司财务预算编制
间接制造费用分配，A 公司对其产品的生产是分批进行的，在此将制造费用分为直接制造费用和间接制造费用，对间接制造费用按作业基础和产品产量来进行预算和分配，并且没有辅助生产，因此生产作业中心的预算主要就是间接制造费用的预算。例如：在管理费用的编制上，传统预算的管理费用仅仅包括办公费、差旅费、保险费、咨询费和管理部门人员薪酬。这些指标不能完全反应企业战略角度下的管理费用，在价值链视角下，A 公司的管理费用指标还应当包括协商谈判费、资料搜集分析费用、档案管理费用和评估费用。
1）价值链视角现金预算编制。价值链视角现金预算的编制主要考虑整个企业流程现金流入和流出的过程。A 公司的现金流入作业主要是销售作业，现金流出作业包括采购作业、销售费用、人力资源管理作业、技术开发作业、后勤作业、生产作业、直接人工支出和管理费用。期初现金结合加上本期的现金流入减去本期的现金流出，构成 A 公司现金预算编制的过程。
2）价值链视角 A 公司报表的编制，以预计利润表的编制为例。价值链视角的预算管理在 A 公司的编制已经在前面几节做出说明，编制利润表、资产负债表和现金流量表时，应当以作业中心为基础进行编制。其利润表基本框架如表 3-5 所示。
表 3-5 A 公司利润表编制框架
| 项目 | 具体作业 |
| 销售收入 | 销售 |
| 减去：各项作业成本 | 销售成本及费用 |
| 后勤 | |
| 销售毛利 | |
| 减去：保障平台费用 | 人力资源费用 |
| 技术开发费用 | |
| 管理费用 | |
| 采购费用 | |
| 税前利润 |
3.2价值链视角 A 公司预算管理的控制和考评
控制和考评环节是价值链视角全面预算管理的重要环节，其执行的好坏决定企业预算管理的效果。A 公司是一般的制造企业，所以要强化生产成本的控制和绩效的考评，主要分三个方面：（1）避免考核人员主观因素的影响。实施预算考评时，企业要把执行部门与最终的评价部门分离开，这样就保证了考核效果的客观性。（2）设置合理全面的考核指标。A 公司的预算管理在指标设计时，不仅要设计出符合企业实际情况的指标，还要综合考虑基层部门或人员对于该考核指标的认同性。考核指标要有效地激发全体员工的工作热情，增强员工的企业认同感，所以该指标体系要周密和完整。（3）控制考核周期灵活，可根据 A 公司自身的特点设置子系统。预算管理的考核周期应当根据企业的特点设置，如果外部价值链发生变化，也可考虑调整周期，以求达到实施考核的目标；同时，在设置子系统时，A 公司可根据价值链分析的结果，发现需要着重考查的作业，设置相应的子系统，做到全面控制与重点控制相结合。
第4章 结论
本文通过对A 公司价值链视角全面预算管理的体系构建，得出以下结论：
第一，从价值链角度分析预算，A 公司是个大型的暖气片制造企业，其外部经营环境变幻莫测，内部经营的问题显现，主要为信息不对称下的委托代理问题，价值链视角在全面预算管理的引入，有利于 A 公司明确企业在外部环境的战略定位，在内部环境推行一体化的管理，有利于企业各阶层目标与企业总体目标的实现，该体系为企业生产经营奠定了基础，有助于企业运作方式的变化和经营重点的转变。
第二，有助于培养员工。价值链视角的全面预算管理的考核指标比起传统预算来说，设计的更为合理。合理的考核指标有利于激励基层人员，使企业的目标更容易实现；而管理人员在设计、控制和考评环节发挥着不可或缺的作用，价值链视角下，公司管理人员的专业知识、管理技能和信息系统操纵能力更容易得到锤炼，从而有助于企业全体员工素质的提高。价值链视角的全面预算管理不管从编制、控制和考评环节，都需要全体员工的参与，所以员工的素质非常重要。
第三，价值链分析需要企业实时的信息监控体系，有利于公司内部信息数据库建立与完善。随着公司公路施工企业市场范围的扩大、项目规模的膨胀、市场领域的拓展，企业的竞争已经变为围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。企业的预算管理范围需要进一步扩大到整个价值链之上，加之现有的数据库技术和网络技术的发展，各种管理工具和管理理念的出现，使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。
最后，有利于提高企业的运行机制。公司基于价值链的全面预算是由一系列预算所构成的预算体系，是一种综合性的企业管理制度。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，应是按公司管理体制与组织架构建立的以工作效率与工作效果为重点的责权匹配、计划管理、相互协调，上下负责的运行机制。
参考文献
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[3]郝丽梅. 基于价值链管理的企业全面预算体系运行与改进研究，中国集体经济[J], 2011 (18) :155-155
[4]刘淑燕. 价值链模式下的全面预算管控,中国电力企业管理[J], 2015 (9X) :40-41