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交通银行N区分行会计营运操作风险管理案例研究
第1章 交通银行N区分行简介
（1）发展简介
交通银行宁夏区分行于2007年9月开业，是巧家省直分行之一，己设立9家一级支行，8家普惠支行，摆放自助设备100余台，网点布局逐步完善。经过九年的快速发展，宁夏区分行已建成一支＂高学历、高素质、高技能、年轻化＂的干部员工队伍，建立了一套符合自身实际的业务发展模式。截止2015年末，各项存款130亿元，各项贷款120亿元，宁夏地区商业银行中存贷款余额排名第五，经营利润在宁夏地区商业银行中排名第Ｈ，已经成为宁夏地区具有较强影响力和竞争力的商业银行之一。
（2）组织架构简介
交通银行宁夏区分行按照总行组织架构设置基本要求，结合自身实际情况设立一级部门14个，分为综合管理部门、业务管理部口和经营部口。综合管理部门包括办公室、人力资源部、风险部、审计部、营运管理部，其中人力资源管理部下设监察室，营运管理部下设业务处理中心，由营运管理部直接管理；业务管理部门包括预算财务部、公司业务部、个人金融业务部（消保部）、小企业金融部、信息技术部、授信管理部、网络渠道部，其中个人金融业务部与消保部合署办公，个人金融业务部还下设信用卡业务中必；经营部口门包括大客户部。所有部口都在分行行长室的领导下开展各项工作。
交通银行N分行组织架构图
第2章 交通银行N分行营运操作风险管理现状
（1）会计营运操作风险管理组织情况
营运管理部负责宁夏区分行会计营运操作风险管理工作，对分行行长和主管营运王作的纪委书记负责，组织分行营运条线及营运人员的开展会计营运操作风险管理、预警与控制工作，并以资金流向、账户变动为重点，以预警、监控为手段，协助分行其他业务条线实施涉及资金的操作风险管理。
（2）岗位及人员管理情况
1）配备专职会计营运操作风险管理员。分行营运管理部在综合考虑网点数量、营运条线人员数量、管理模式等因素的情况下配备了２名会计营运操作风险管理员，打到了《交通银斤会计营运操作风险管理办法（暂行）》要求的最低配备数量。
2）配备专职参数管理员。根据会计营运不相容岗位相分离基本要求，分行营运管理部设置专职参数管理员1名。
3）网点营运人员基本满足日常业务处理巧求。截止2015年末，宁夏区分行共有营运人员81人，其中营运管理部4人，业务处理中也7人，基层营业机构70人。其中具有两年以上会计营运工作经验人员占营运人员比例达到60%。
4）落实持证上岗制度。营运人员在新任岗位一年内必须通过总行上岗资格考试，未通过者由营运管理部提交分行人力资源部作待岗处理。营运正、副主管在委派前需参加公开选拔考试，并通过总行营运主管上岗资格考试。营运人员持证上岗制度的实施使营运人员基本具备了防范会计营运操作风险的能力。
5）落实轮岗论调和强制休假制度。营运人员轮岗轮调和强制休假制度是指会计营运人员定期实行同一机构岗位轮换、跨机构轮调和停止岗位职责一段时间，由其他人员代为履职的强制休假制度。营运主管、副主管的轮调和强制休假工作由分行人力资源部会同营运管理部统一安排，组织落实工作由营运管理部与基层营业机构共同开展。其他营运人员的轮岗和强制休假工作由各基层营业机构组织实施，人力资源部会同营运管理部督促基层营业机构按照轮岗、论调和强制休假的相关要求进行轮岗和强制化假。
第3章 交通银行N区分行会计营运操作风险管理存在的问题
（1）业务管理制度建设滞后于业务发展
宁夏区分行经过近九年的发展，各项业务制度也随之完善，但是随着科学技术的不断进步和分行业务的拓展，业务创新速度也不断加快，新的业务品种不断开发，宁夏区分行的业务制度建设己跟不上业务发展的步伐。业务品种不断増加、产品创新不断加速，但是相应的制度建设却不能与业务创新同步，业务处理环节制度的缺失极易导致无章可循从而引发会计营运操作风险。
另一方面，2015年9月“531”系统的上线，会计营运业务流程和相关业务管理制度也发生了巨大的变化，操作系统颠覆性的变化如同传送链，一环扣一环，其中任何一环出现问题都会导致会计营运操作风险事件的发生。“531”系统上线前总行共印发营运条线各业务管理办法如余个，但分行截止2015年末未印发任何业务操作实施细则。总行印发的业务管理办法主要是指导性文件，对一些业务处理环节方面的细节问题并没有明确，宁夏分行根据总行业务管理办法和兄弟分行操作经验对一些业务操作进行了约定和明确，但是没有对总行未能明确的事宜制定相关处理细则，加上新系统上线后由于营运人员对制度、流程掌握不到位和对系统操作不熟练容易导致会计营运操作风险发生。
（2）营运管理部既操作又管理矛盾突出
从分行营运管理组织架构看，尽管建立了由总行营运管理部和分行分管行长（纪委书记）管理的双线管理架构，由营运管理部组织对分行的会计营运操作风险进行日常管理。但是营运管理部又下设业务处理中也，由同一个负责人进行管理。业务处理中必负责分行日常现金清分、现金调运、离行式自助设备清装钞、账务处理、资金清算等业务的处理，实质上同基层营业机构一样同属后台营运操作部门，属于被管理的部口。但是由于分行人员配置问题，业务处理中也和营运管理部由同一负责人管理，这就使营运管理部出现了既操作又管理的问题。
（3）基层营业机构会计营运操作风险管理关键人混岗兼任
基层营业机构作为会计营运操作风险最直接、最频发的载体，最应该加强会计营运操作风险的管理。目前，宁夏分行为每家营业机构配备了两名行长，其中一名行长分行营运管理工作，而这个分管行长同时分管支行的部分营销业务，特别是部分从营销条线晋升的支行分管行长不懂会计营运业务，会计营运操作风险防范意识淡薄。在支行营销压力不断加大的情况下，会计营运工作面临着严重的会计营运操作风险隐患。下表表明９家支行中所有分管营运的支行行长同时分管着营销工作，而且其中只有两名具有营运管理的工作经历，这种无营运管理工作经历的情况就导致了信息的不对称，在实际管理工作中就容易导致会计营运操作风险事件的发生。
第4章 交通银行N区分行会计营运操作风险管理优化
（1）会计运营操作风险管理组织架构的优化
虽然交通银行N区分行会计营运操作风险管理实现了＂双线＂管理模式但是和国外先进的扁平化矩阵式组织架构相比，在业务营销条线和营运操作条线之间的相互配合和相互制约还不够完善，所Ｗ在借鉴国际先进的组织架构设计并结合交通银行宁夏区分行实际情况的基础上，设置如图所示的矩阵式会计营运操作风险管理组织架构。分行各个会计营运操作风险管理职能单位实行双线领导、双线报告的模式。从防范会计营运操作风险的角度来讲，由于业务授权权限的上收，能够有效防止基层营业机构负责人权力过大引发的＂内部人控制＂的道德风险，减少内部人为性风险的发生。
交通银行N区分行会计营运操作风险架构优化图
明确分行会计运营操作风险管理职能。分行风险管理委员会直接向总行风险管理部汇报工作，主要职能包括：执行总行风险管理委员会风险管理要求；制定分行风险管理纲要并监督相关单位组织落实情况；制定分行风险管理相关部门的职责；协调分行全面风险管理工作。风险管理部是分行风险管理委员会的办公部门，要组织分行各部门、各单位研究讨论落实总分行风险管理委员会的各项政策和要求：检查监皆分行各部门有关风险管理落实情况；收集整理分析风险数据并定期发布风险管理报告，分析各项风险管理措施的有效性；采取相关措施化解分行已经发生的各类风险事件带来的不利影响。
（2）会计营运操作风险管理制度的优化
一是要建立层级分明的业务制度体系，自上而下逐级细化，从经营管理层面到业务流程层面并覆盖所有经营管理领域。严格规章制度合规性审核，建立制度评估程序，定期梳理、审巧，健全制度优化机制，及时更新、完善。二是分行营运管理部要加强业务制度建设和检查辅导。首先，分行要从外部监管部门、总行、分行三个层次，营运和非营运条线两个维度的制度进行全面梳理，完善新制度建设，细化操作流程，确保业务操作和问题责任追究有据可依。其次，分行会计营运操作风险管理员要和风险部、审计部加强沟通，采取联合检查的方式，利用好人员优势，合理安排各项检查，采取综合检查、专项检查、突击检查等多种形式的检查，加强现场检查，及时发现营运操作中的风险问题，有效化解和防范会计营运操作风险。最后，分行风险管理员要提高辅导在检查辅导工作中的比重，在检查过程中要加强对基层营业机构业务制度执行中规范性问题的辅导，从微观层面对制度执行偏差进行调增，确保制度执行标准化，从源头防范会升营运操作风险。
（3）会计运营操作风险管理基础的优化
任何一个组织，制度的执行、业务的处理都离不开人的操作，所以N区分斤营运基础管理工作的首要任务就是根据现有营运人员的结构，按照会计营运操作风险控制原则，设置合理的营运岗位、配置合理的人员数量，满足不相容岗位相分离、关键岗位相互监督的要求。其次，分行营运管理部要加强对营运人员管理的控制，确保营运人员队伍的完整性，真正实现营运人员动态管理，将现有营运人员合理调配到分行营运管理部和基层营业机构，实现营运人员的优化配置，从源头防范会计营运操作风险。第三，要加强营运人员梯队建设，实现风险管理员、营运主管、营运主管后备、骨干柜员、普通柜员的阶梯式人员结构，为会计营运操作风险管理提供良性发展条件；要加强营运岗位轮换，实现人才流动，建立会计营运操作风险管理员和基层营运主管岗位交流机制，让风险管理员和基层营运主管从不同的角度把握会计营运操作风险管理的关键，促进风险管理员和基层营运主管风险管理能力的提升。最后，营运管理部要充分发挥营运管理职能，理顺和访调好与总行营运部、与分行各部口的沟通，规范业务处理流程和要求，为基层营运人员提供业务支撑，减轻一般营运人员的工作压力。
参考文献
[1]赵姝，顾金宏.从内控视角分析我国商业银行操作风险[J]. 金融纵横, 2007(1):31-33.
[2]厉吉斌.构建商业银行操作风险管理架构体系[J].上海金融, 2006(5):37-39.
[3]刘霄仑.基于COSO与Basel体系并行实施背景下的中国商业银行内部控制研究[D].南开：南开大学, 2012.
[4]王文烈，裘正宇.中小银行操作风险管理的战略构想[J].上海金融, 2015(4):101-106.
[5]李西.商业银行操作风险及其内部控制[J].商业银行，2013(4):46-47.
[6]王艳丽.实现商业银行内部控制有效性的途径探析[J]. 商, 2015(16):212-212.
第1章 交通银行N区分行简介
（1）发展简介
交通银行宁夏区分行于2007年9月开业，是巧家省直分行之一，己设立9家一级支行，8家普惠支行，摆放自助设备100余台，网点布局逐步完善。经过九年的快速发展，宁夏区分行已建成一支＂高学历、高素质、高技能、年轻化＂的干部员工队伍，建立了一套符合自身实际的业务发展模式。截止2015年末，各项存款130亿元，各项贷款120亿元，宁夏地区商业银行中存贷款余额排名第五，经营利润在宁夏地区商业银行中排名第Ｈ，已经成为宁夏地区具有较强影响力和竞争力的商业银行之一。
（2）组织架构简介
交通银行宁夏区分行按照总行组织架构设置基本要求，结合自身实际情况设立一级部门14个，分为综合管理部门、业务管理部口和经营部口。综合管理部门包括办公室、人力资源部、风险部、审计部、营运管理部，其中人力资源管理部下设监察室，营运管理部下设业务处理中心，由营运管理部直接管理；业务管理部门包括预算财务部、公司业务部、个人金融业务部（消保部）、小企业金融部、信息技术部、授信管理部、网络渠道部，其中个人金融业务部与消保部合署办公，个人金融业务部还下设信用卡业务中必；经营部口门包括大客户部。所有部口都在分行行长室的领导下开展各项工作。
交通银行N分行组织架构图
第2章 交通银行N分行营运操作风险管理现状
（1）会计营运操作风险管理组织情况
营运管理部负责宁夏区分行会计营运操作风险管理工作，对分行行长和主管营运王作的纪委书记负责，组织分行营运条线及营运人员的开展会计营运操作风险管理、预警与控制工作，并以资金流向、账户变动为重点，以预警、监控为手段，协助分行其他业务条线实施涉及资金的操作风险管理。
（2）岗位及人员管理情况
1）配备专职会计营运操作风险管理员。分行营运管理部在综合考虑网点数量、营运条线人员数量、管理模式等因素的情况下配备了２名会计营运操作风险管理员，打到了《交通银斤会计营运操作风险管理办法（暂行）》要求的最低配备数量。
2）配备专职参数管理员。根据会计营运不相容岗位相分离基本要求，分行营运管理部设置专职参数管理员1名。
3）网点营运人员基本满足日常业务处理巧求。截止2015年末，宁夏区分行共有营运人员81人，其中营运管理部4人，业务处理中也7人，基层营业机构70人。其中具有两年以上会计营运工作经验人员占营运人员比例达到60%。
4）落实持证上岗制度。营运人员在新任岗位一年内必须通过总行上岗资格考试，未通过者由营运管理部提交分行人力资源部作待岗处理。营运正、副主管在委派前需参加公开选拔考试，并通过总行营运主管上岗资格考试。营运人员持证上岗制度的实施使营运人员基本具备了防范会计营运操作风险的能力。
5）落实轮岗论调和强制休假制度。营运人员轮岗轮调和强制休假制度是指会计营运人员定期实行同一机构岗位轮换、跨机构轮调和停止岗位职责一段时间，由其他人员代为履职的强制休假制度。营运主管、副主管的轮调和强制休假工作由分行人力资源部会同营运管理部统一安排，组织落实工作由营运管理部与基层营业机构共同开展。其他营运人员的轮岗和强制休假工作由各基层营业机构组织实施，人力资源部会同营运管理部督促基层营业机构按照轮岗、论调和强制休假的相关要求进行轮岗和强制化假。
第3章 交通银行N区分行会计营运操作风险管理存在的问题
（1）业务管理制度建设滞后于业务发展
宁夏区分行经过近九年的发展，各项业务制度也随之完善，但是随着科学技术的不断进步和分行业务的拓展，业务创新速度也不断加快，新的业务品种不断开发，宁夏区分行的业务制度建设己跟不上业务发展的步伐。业务品种不断増加、产品创新不断加速，但是相应的制度建设却不能与业务创新同步，业务处理环节制度的缺失极易导致无章可循从而引发会计营运操作风险。
另一方面，2015年9月“531”系统的上线，会计营运业务流程和相关业务管理制度也发生了巨大的变化，操作系统颠覆性的变化如同传送链，一环扣一环，其中任何一环出现问题都会导致会计营运操作风险事件的发生。“531”系统上线前总行共印发营运条线各业务管理办法如余个，但分行截止2015年末未印发任何业务操作实施细则。总行印发的业务管理办法主要是指导性文件，对一些业务处理环节方面的细节问题并没有明确，宁夏分行根据总行业务管理办法和兄弟分行操作经验对一些业务操作进行了约定和明确，但是没有对总行未能明确的事宜制定相关处理细则，加上新系统上线后由于营运人员对制度、流程掌握不到位和对系统操作不熟练容易导致会计营运操作风险发生。
（2）营运管理部既操作又管理矛盾突出
从分行营运管理组织架构看，尽管建立了由总行营运管理部和分行分管行长（纪委书记）管理的双线管理架构，由营运管理部组织对分行的会计营运操作风险进行日常管理。但是营运管理部又下设业务处理中也，由同一个负责人进行管理。业务处理中必负责分行日常现金清分、现金调运、离行式自助设备清装钞、账务处理、资金清算等业务的处理，实质上同基层营业机构一样同属后台营运操作部门，属于被管理的部口。但是由于分行人员配置问题，业务处理中也和营运管理部由同一负责人管理，这就使营运管理部出现了既操作又管理的问题。
（3）基层营业机构会计营运操作风险管理关键人混岗兼任
基层营业机构作为会计营运操作风险最直接、最频发的载体，最应该加强会计营运操作风险的管理。目前，宁夏分行为每家营业机构配备了两名行长，其中一名行长分行营运管理工作，而这个分管行长同时分管支行的部分营销业务，特别是部分从营销条线晋升的支行分管行长不懂会计营运业务，会计营运操作风险防范意识淡薄。在支行营销压力不断加大的情况下，会计营运工作面临着严重的会计营运操作风险隐患。下表表明９家支行中所有分管营运的支行行长同时分管着营销工作，而且其中只有两名具有营运管理的工作经历，这种无营运管理工作经历的情况就导致了信息的不对称，在实际管理工作中就容易导致会计营运操作风险事件的发生。
第4章 交通银行N区分行会计营运操作风险管理优化
（1）会计运营操作风险管理组织架构的优化
虽然交通银行N区分行会计营运操作风险管理实现了＂双线＂管理模式但是和国外先进的扁平化矩阵式组织架构相比，在业务营销条线和营运操作条线之间的相互配合和相互制约还不够完善，所Ｗ在借鉴国际先进的组织架构设计并结合交通银行宁夏区分行实际情况的基础上，设置如图所示的矩阵式会计营运操作风险管理组织架构。分行各个会计营运操作风险管理职能单位实行双线领导、双线报告的模式。从防范会计营运操作风险的角度来讲，由于业务授权权限的上收，能够有效防止基层营业机构负责人权力过大引发的＂内部人控制＂的道德风险，减少内部人为性风险的发生。
交通银行N区分行会计营运操作风险架构优化图
明确分行会计运营操作风险管理职能。分行风险管理委员会直接向总行风险管理部汇报工作，主要职能包括：执行总行风险管理委员会风险管理要求；制定分行风险管理纲要并监督相关单位组织落实情况；制定分行风险管理相关部门的职责；协调分行全面风险管理工作。风险管理部是分行风险管理委员会的办公部门，要组织分行各部门、各单位研究讨论落实总分行风险管理委员会的各项政策和要求：检查监皆分行各部门有关风险管理落实情况；收集整理分析风险数据并定期发布风险管理报告，分析各项风险管理措施的有效性；采取相关措施化解分行已经发生的各类风险事件带来的不利影响。
（2）会计营运操作风险管理制度的优化
一是要建立层级分明的业务制度体系，自上而下逐级细化，从经营管理层面到业务流程层面并覆盖所有经营管理领域。严格规章制度合规性审核，建立制度评估程序，定期梳理、审巧，健全制度优化机制，及时更新、完善。二是分行营运管理部要加强业务制度建设和检查辅导。首先，分行要从外部监管部门、总行、分行三个层次，营运和非营运条线两个维度的制度进行全面梳理，完善新制度建设，细化操作流程，确保业务操作和问题责任追究有据可依。其次，分行会计营运操作风险管理员要和风险部、审计部加强沟通，采取联合检查的方式，利用好人员优势，合理安排各项检查，采取综合检查、专项检查、突击检查等多种形式的检查，加强现场检查，及时发现营运操作中的风险问题，有效化解和防范会计营运操作风险。最后，分行风险管理员要提高辅导在检查辅导工作中的比重，在检查过程中要加强对基层营业机构业务制度执行中规范性问题的辅导，从微观层面对制度执行偏差进行调增，确保制度执行标准化，从源头防范会升营运操作风险。
（3）会计运营操作风险管理基础的优化
任何一个组织，制度的执行、业务的处理都离不开人的操作，所以N区分斤营运基础管理工作的首要任务就是根据现有营运人员的结构，按照会计营运操作风险控制原则，设置合理的营运岗位、配置合理的人员数量，满足不相容岗位相分离、关键岗位相互监督的要求。其次，分行营运管理部要加强对营运人员管理的控制，确保营运人员队伍的完整性，真正实现营运人员动态管理，将现有营运人员合理调配到分行营运管理部和基层营业机构，实现营运人员的优化配置，从源头防范会计营运操作风险。第三，要加强营运人员梯队建设，实现风险管理员、营运主管、营运主管后备、骨干柜员、普通柜员的阶梯式人员结构，为会计营运操作风险管理提供良性发展条件；要加强营运岗位轮换，实现人才流动，建立会计营运操作风险管理员和基层营运主管岗位交流机制，让风险管理员和基层营运主管从不同的角度把握会计营运操作风险管理的关键，促进风险管理员和基层营运主管风险管理能力的提升。最后，营运管理部要充分发挥营运管理职能，理顺和访调好与总行营运部、与分行各部口的沟通，规范业务处理流程和要求，为基层营运人员提供业务支撑，减轻一般营运人员的工作压力。
参考文献
[1]赵姝，顾金宏.从内控视角分析我国商业银行操作风险[J]. 金融纵横, 2007(1):31-33.
[2]厉吉斌.构建商业银行操作风险管理架构体系[J].上海金融, 2006(5):37-39.
[3]刘霄仑.基于COSO与Basel体系并行实施背景下的中国商业银行内部控制研究[D].南开：南开大学, 2012.
[4]王文烈，裘正宇.中小银行操作风险管理的战略构想[J].上海金融, 2015(4):101-106.
[5]李西.商业银行操作风险及其内部控制[J].商业银行，2013(4):46-47.
[6]王艳丽.实现商业银行内部控制有效性的途径探析[J]. 商, 2015(16):212-212.