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本论文通过分析供应商选择与评估的实际和理论知识，同时结合美乐公司在阀门供应商的实际情况的比较，提出该公司在供应商选择上的不足和弊端。经过对此问题的分析和论述，提出一些解决方案和优化措施，从而使他们在供应商管理上做的更出色。

本文首先阐述了目前大环境的情况以及工业阀门行业面临的问题和困难，同时在理论上指出供应商管理特别是供应商选择评估是解决目前困难的有效方案；然后对国内外阀门行业的供应商选择和评估作出分析举例，了解目前阀门行业采购的状况以及国内外阀门行业采购模式的差异；在此基础上引出美乐工业目前采购的现状，并对其状况作出详细的分析，得出美乐工业在供应商选择的问题主要为供应商资源管理的分散化，没有实行分类管理和系统的供应商选择制度，以及供应商评估管理上的不足；最后对此些问题进行深入分析研究，最终提出有效的解决方案：建立正确的供应商选择方法，对供应商进行分类管理，对整体供应链的分析权衡供应商的价值以及建立信息共享完善供应商绩效评价和反馈机制，建立良好的供应商选择和评估流程，最终和供应商建立良性的合作关系。

关键字：供应链；供应商选择；供应商评估；供应商管理

 

Supplier selection and evaluation of the valve manufacturing industry- Melody

Abstract

In this thesis, through analysis of supplier selection and evaluation of the practical and theoretical knowledge, combined with the comparison of the Melody valve supplier deficiencies and drawbacks of the company's choice of suppliers. After the analysis of this issue and discusses proposed solutions and optimization measures, so that they do better supplier management.

This paper described the environment as well as the industrial valve industry is facing problems and difficulties in the beginning, in theory, at the same time pointed out that the supplier management, supplier selection evaluation is to resolve the current difficulties of effective programs. Supplier selection and evaluation of the valve industry at home and abroad and an analysis of example, to understand the differences in industry procurement valve and valve industry at home and abroad purchasing patterns. Leads to the Melody industrial procurement on the basis of the status quo, and make a detailed analysis of their situation. Come to the U.S. music industry is mainly decentralized resource management for suppliers in the supplier selection did not implement the classification management and supplier selection system, as well as inadequate management vendor evaluation. This these issues in-depth analysis, and eventually come up with effective solutions. Establish the correct supplier selection, supplier category management, analysis of the overall supply chain weigh the value of the supplier as well as the establishment of information sharing to improve supplier performance evaluation and feedback mechanisms to establish a good supplier selection and evaluation process, the final and suppliers to establish a benign and cooperative relations.

Keywords: supply chain; supplier selection; vendor evaluation; supplier management

 

目    录

一、序言 7

（一）研究背景 7

（二）现今供应商在工业行业供应链中的作用 8

（三）供应商选择与评估意义 8

二、理论综述 10

（一）供应商管理的相关理论 10

1.供应商管理的定义 10

2.供应商管理的内容 10

（二）供应商选择和评估的相关理论 11

1.供应商选择 11

2.供应商评估 14

三、国内外阀门供应商管理模式 15

（一）阀门行业概况及业内供应商管理模式 15

1.国内阀门行业的概况 15

2.国外企业对阀门供应商选择和评估 15

3.国内企业对阀门供应商选择和评估 17

四、美乐工业供应商管理的现状 18

（一） 美乐工业结构和目前采购市场状况 18

（二） 美乐工业供应商的选择现状 18

（三）美乐工业供应商评估的方法 19

五、美乐工业供应商选择和评估存在的问题 20

（一）供应商存在的问题 20

1.控制方法但没形成系统 20

2.供应商选择资源平台问题 20

3．供应商最初选择和评估标准，以低价格为导向 21

4．供应商资源不稳定 21

5.OEM产品供应商选择困难 21

6.对供应商评估管理比较薄弱 22

六、美乐工业供应商选择及评估建议 23

（一）建立一个系统的供应商管理系统 23

（二）整合一个集团内的供应商信息平台 23

（三）制定统一的供应商选择规范 24

（四）注重供应商的稳定性 25

（五）常规订单来牵制OEM 项目产品 25

（六）制定供应商评估流程 25

研究结论 27

参考文献 29

致谢 30

 

 

 

 

 

一、序言

（一）研究背景

从1978年改革开放以后，随着民营经济的崛起和外资制造业进入中国，中国的制造业迅速发展，在1998年至2007年，中国制造业的优势越发突出，使“Made in China”全球闻名，中国沿海地区出现众多出口导向型制造企业。这些企业充分发挥低成本优势，逐渐形成了国际竞争力，赢得了大量的国外订单，成为国际制造业的生产外包基地，制造业已经成为中国经济增长和繁荣的支柱。

根据国家统计局公布数据，2011年中国制造业产值超越美国，使得中国成为了世界上最大的制造业国家。但是当前中国制造业优势逐步丧失，这是由于多方面原因造成的，具体来说，可以划分为如下几个方面：第一，支撑这些企业实现低成本优势的是来自中国农村的大量低成本劳动力和沿海地区逐渐形成的专业化产业集群。中国近五年的国内通货膨胀，使劳动力成本和生产原材料成本大幅增加。眼下随着中国人口红利的逐渐消失，以前的低成本优势已经渐渐不复存在，由于低成本而不断涌入中国的外资制造企业已经开始寻找替代市场。美国宣称的制造业回流，南亚、东南亚等逐渐成为新的制造加工业基地，这些也对国内工业制造业的发展造成了很大影响。第二，近两年来全球在持续遭受美国次贷危机和欧债危机后，全球经济持续低迷。自2008年以来，美国经济的低迷到欧债危机的持续影响，全球消费需求大幅下降，中国作为制造业基地，生产和出口量也受很大影响。第三，美国政府为了维护本国经济放任中国近五年的国内通货膨胀，使劳动力成本和生产原材料成本大幅增加。眼下随着中国人口红利的逐渐消失，以前的低成本优势已经渐渐不复存在，由于低成本而不断涌入中国的外资制造企业已经开始寻找替代市场。美国宣称的制造业回流，南亚、东南亚等逐渐成为新的制造加工业基地，这些也对国内工业制造业的发展造成了很大影响。在这样的大环境下，作为驻中国的外商公司采购提出了更高的要求，在选择供应商的方式和评估上，需要调整思维摒弃以前对供应商考核单从价格上找优势的缺陷，建立一个完善的供应商管理制度。

 

（二）现今供应商在工业行业供应链中的作用

在传统的观念里，制造商和供应商的关系仅仅是一种交易关系，在许多情况下，互相视为对手。他们之间存在着利益冲突而造成交易成本居高不下。这种关系已经不适用与现在的产业供应链。因为现在的供应商作为供应链的一部分，他的一个决定动作可能会影响整个供应链的波动，这就是牛鞭效应”或“需求放大效应”。由于“牛鞭效应”影响的是整个供应链，那么，从“牛鞭效应”的视角评选供应商，就意味着把整个供应链作为研究的对象，充分考虑供应链各个企业之间的相互影响，将整个供应链连结起来，综合评选供应商。这样评选出来的供应商是将各个环节的供应商放在供应链中的，其最优化的供应商组合将使得整个供应链最优化。这是符合现时代竞争要求的。

可见，在供应链管理体系中供应商的作用在于：通过制造企业和供应商的紧密协作，让供应商和制造企业降低风险；增加其功能性和获益性；更可以透过降低成本、缩短生产时间与周期、按时发货以及产品研发和生产过程等技术方面的改进，来创造彼此双方的市场核心竞争力，实现整个供应链的价值效益的最大化。所以要控制好整个行业供应链，管理供应商是必不可少的。

（三）供应商选择与评估意义

综上所述，供应商是行业供应链的一个重要部分。所以供应商管理的重要性就可见一斑了。作为产业供应链的一部分采购管理中，供应商管理尤为重要。而在供应商管理的主要内容就是供应商的选择和评估。

在供应商管理的基础上，进行供应商选择和评估，才能在技术层面和战略层面上获胜。选择合格的供应商，有利于保障物资供应水平，同时降低供应质量，实现采购成本最低化，从而能够稳步提升我国生产企业的经营收益。

1.从技术层面意义分析

1)有利于降低商品采购成本

2)有利于提高产品质量

3)降低库存

4)缩短交货期

2.从战略层面意义分析

1)供应商选择和评估是从制造的出发点，也是制造成败的关键之一

2)提升核心能力

3)能协助制造企业开发新产品

以最低的成本获得最优产品和服务的目标,将有效的保证企业的产品质量，帮助企业降低成本，进步盈利能力，并将优化采购流程，进步采购运作效率和企业的快速响应能力，使企业在日益严重的市场竞争中立于不败之地。

 

 

二、理论综述

（一）供应商管理的相关理论    

1.供应商管理的定义 

供应商管理是供应链采购管理的一个很关键的部分，在实现准时化采购中有很重要的作用。

它是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势

2.供应商管理的内容

供应商管理的内容包括供应商开发选择；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商选择和评估是供应商管理的重中之重。

供应商管理的具体操作内容和环节会随着不同行业，不同产品领域和供求关系方面略有差异。但基本内容是围绕着这四个方面展开进行的。供应商管理的基本环节有：

（1）供应商调查：目的是要了解企业有哪些潜在供应商，各个供应商的基本情况如何，为企业了解资源市场以及选择正式供应商做准备。

（2）资源市场调查：资源市场调查的目的，就是在供应商调查的基础上，进一步了解掌握整个资源市场的基本情况和基本性质：是买方市场还是卖方市场?是竞争市场还是垄断市场?是成长的市场还是没落的市场?此外，还需了解资源生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等，为制定采购决策和选择供应商做准备。

（3）供应商开发：在供应商调查和资源市场调查的基础上，继续排查从而找出到一个基本合乎企业需要的供应商。是将抽象概念要求转化成现实结果的过程，就是一个开发过程。具体包括供应商深入调查、供应商辅导、供应商改进、供应商考核等活动。

（4）供应商评估：供应商考核是一个很重要的工作。它分布在各个阶段：在供应商开发过程中需要考核、在供应商选择阶段需要考核、在供应商使用阶段也需要考核。不过每个阶段考核的内容和形式并不完全相同。

（5）供应商挑选：在供应商考核的基础上，选定合适的供应商。

（6）供应商使用：与选定的供应商开展正常的业务活动。

（7）供应商激励与控制：这是指在使用供应商过程中的激励和控制。

每个公司使用供应商管理的目的都不经相同，基本是：以最小库存来实现有效的生产和销售；配合公司的每个环节（生产、销售、物流）；改善采购周期，缩短信息流。最终目的是以最小的采购投入得到最大的收益。

（8）供应商管理的意义：

在资产损益表上，由于采购成本的控制带来收益由于杠杆效应可以同比放大。通过供应商管理可以提高最终利润率，增加公司内部的信息流通，增强内部协作关系，对公司的战略计划提供很大支持。同时通过供应商管理，与供应商建立互惠互助的合作关系，对形成相对稳定的供应链。

（二）供应商选择和评估的相关理论

1.供应商选择

1)供应商选择的定义

狭义的讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程

2)供应商选择的标准和原则

供应商选择的标准其实简单来说就是：合适的供应商能在合适的时间提供合适价格和质量的产品到合适的地点。而选择每个项目产品的供应商标准也会不同。要根据具体情况综合考虑制定供应商选择标准。

供应商选择的总原则：全面、具体、客观，

具体来说就是建立和使用一个全面的供应商综合评价体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面

细分来说共有10个原则：系统全面性原则；简明科学性原则；稳定可比性原则；灵活可操作性原则；门当户对原则：供应商规模、层次和采购商相当；半数比例原则；供应源数量控制原则；供应链战略原则；学习更新原则；

3)供应商选择的方法

供应商选择方法主要分成三类：第一类为定性的分析选择方法，第二类为定量选择方法；第三类为定性定量相结合的分析评定方法。

为了实现供应商选择的科学化和客观化，应使用定性定量相结合的分析评定方法来选择评定供应商。 目前常用的是：直观判断法、线性权重法、层次分析法、多目标数学规划法、采购成本法、作业成本法、数据包络分析法。

4)供应商选择的具体实施步骤

供应商选择具体实施步骤如下：

a.分析市场竞争环境。根据具体产品市场开发有效的供应链合作关系，了解产品需求、产品的类型和特征，确认用户需求，得出确认供应商评价选择的必要性。以得到数据分析现有供应商的现状。

b.通过多种信息平台和渠道获得潜在供应商，有时也需要在现存供应商名录里寻找

c.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序实施步骤，信息流程，相关负责人员，建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程。

d.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

e.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。 

f.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。 

g.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。 

h.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，可以根据当时市场变化的实际情况需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。 

2.供应商评估

1). 供应商评估的定义和标准

供应商评估也是供应商管理的一个重要组成部分，它贯穿整个项目产品的采购过程，从供应商的开发，选择到使用，每一部分都有各自的评估内容和形式。但通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，不能单一用一个指标来作为考评。

2）供应商评估需要以下标准：

a）先需要判断供应商的自身体系的运行情况。一要确定此公司体系是否是一个动态体系。判断不能单纯从公司拿到多少标准体系证书上来下结论。二在运行过程中看供应商测量与监控可信程度。三在运载状态下，对于突发状况的预警能力。这个是建立在日常数据分析系统的基础上得出的，如有异常系统会有警报从而采取应急措施保证公司的正常运转。四供应商可持续发展能力。

b)然后考察供应商的生产能力,包括检验生产过程的能力（用合适设备生产）；控制产品质量的能力；生产过程中处理紧急预案的能力

c) 财务管理能力的考察。 需要知道应收应付账款、专项款的应用、现金流向和银行信誉。

在供应商使用阶段，评估的步骤是：评估历史数据的建立；采购交易环节；系统自动评估并更新供应商的成绩；打印输出评估报告；对比分析评估结果；根据分析决定供应商的级别。在这一系列的评估报告作出后，综合每个环节的结果来决定选用和淘汰的名单。

供应商评估可以分为绩效评估和潜力评估两个方面，其中绩效评估主要表现为表现为产品品质持续下降、交货期延长、数量不准、价格上涨、反馈缓慢、无法控制二级供应商，以供应商潜力为研究对象。其中潜力评估主要表现为产品发展停滞、设备技术落后。供应商评估是一个不断改进的过程，只有建立完善的、多方位的评估指标体系，才能获得准确评估数据。

 

三、国内外阀门供应商管理模式

（一）阀门行业概况及业内供应商管理模式

1.国内阀门行业的概况

中国的阀门行业已经经历了几十年的发展，目前的阀门行业已经能为用户部门提供大约十二大类，3000多个型号、4000多个规格的产品，其性能参数范围从真空阀门到600Mpa的超高压阀门，温度从深冷-196摄氏度到高温570摄氏度。使用介质为水、蒸汽、尿素、乙烯、易爆等介质。

阀门作为一个常用工业品，它的利润率很低，主要成本集中在材料上。而且市场竞争激烈。 受技术加工能力的限制，目前国内制造企业以加工用于水处理系统上的阀门为主，也会生产用于空调系统和石油化工方面的阀门但大部分为低压阀门，最常生产的为球阀，闸阀，蝶阀，止回阀等。生产行业集中在江浙一带。而本文将会着重讨论铜阀门市场，其生产基地是被称作铜阀之乡的城市玉环。

由于阀门涉及领域不同，对阀门本身要求差异很大。所以不同市场的企业面选择管理阀门供应商的内容也有差异。本文将列举国内外比较广泛使用水阀的行业为例。

2.国外企业对阀门供应商选择和评估

从供应商选择来说，国外企业通过目标市场的信息加上对所需产品要求的分析数据确定供应商选择的范围和要求，得出供应商选择的目标。由于中国产业链的形态，国外公司只需要分析研究此地区阀门制造企业的情况。 通过对产品需求的分析数据和供应商的情况，制定供应商评估标准。对于国外供应商以下因素很关键：

1)价格重要但不是唯一评判标准，准时的交期和服务的理念也是国外采购商的评判依据；

2)供应链的稳定可靠性，对于许多阀门来说有时原材料是占阀门成本的最大部分，控制好原材料的稳定成为阀门产品的关键之一；

3)规模化进出口产品的能力

4)供应商进入市场的年限以及在相关市场的销售经验

5)完善的认证体系，质量标准体系认证和产品认证的数量和覆盖率，

6)丰富的外贸经验和专业的人才 

7)诚信的商业作风，诚信无欺、讲求信用

以上是国外阀门采购商的评定标准，也是大部分国外采购商选择评估供应商的标准。

国外阀门采购商在对供应商进行评估的过程中，综合运用如下几种方式：第一，主观判断法。采购商通过倾听具有采购经验的工作人员意见和建议，结合自身工作经验，做出主观判断。第二，线性加权评价法。线性加权评价法是选择供应商过程中比较常见的一种方法。基本原理可以归纳为，结合不同的指标分配权重，根绝供应商指标得分与权重乘积来继续拧判断。第三，公开招标法。国外阀门企业通过公开招标形式，来找到自身最合适的供应商，这种公开招标的方式更多的考虑在价格因素上，而不是质量保障，因此在某种程度上不利于企业获得更好地发展。第四，层次分析法。简单来说，层次分析法将供应商进行定量和定性分析，分步骤解决多层次、多目标的大系统，以树状体系为研究基础来灵活掌握供应商真实资料。第五，多目标数学规划法，将多目标规划问题转化为单目标规划问题，实现单目标优化。

国外企业通过此标准来判断供应商的准入性，再通过后期的采购过程的记录登记，来最终评估供应商。然后通过评估结果，来确定是否发展，维持或淘汰供应商。如是值得发展的，国外采购商会以建立改进方案协助供应商改善，从而形成更稳定的合作关系，直至成为战略伙伴。

3.国内企业对阀门供应商选择和评估

在中国阀门使用企业集中在石油化工，电力和民用给排水，空调等行业中。对用大型的石油化工，电力等政府项目，一般惯用统一招标。

从选择供应商来说，国内企业通过对市场和项目的分析确定选择供应商的范围，然后通过邀约通知相关供应商，各种形式的招标方式来选择供应商，然后通过巡厂等方式了解供应商的情况。目前大部分国内工程项目阀门采购和制造需求的采购仍以价格为主要评定标准。对于中国的制造采购商来说，只有控制了零件采购的成本才能放大销售利润。从某种程度上，对供应商的选择建立在实现短期目标为前提。对供应商没有一个系统的选择机制，也没有一个相关的评定标准。国内制造企业组织之间的私有化，采购系统不能共享，采购部门管理制度也不完善,对供应商缺乏充分了解。

从国内企业对供应商的评估来看，目前像使用阀门的传统企业或政府机关，有些完全没有评估的体系，也有部分刚刚开始效仿国外企业的模式开始建立对供应商管理和评估的流程，但是没有完全完善这个体系。由于基本缺乏对供应商的评价和管理，也未与供应商建立稳定的协作关系。供应商非常不稳定，双方各为了自己眼前的利益而不注重长远的发展。

国内门阀企业对供应商评估体系尚未建立，只能通过笼统的主观判断，来分析供应商能力，使得供应商质量有所下降，影响了国内产业链条发展。如图为国内门阀企业广泛使用的评价等级。

等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职）

考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5

 

四、美乐工业供应商管理的现状

（一） 美乐工业结构和目前采购市场状况

美国美乐工业是美国中型集团公司。公司产品涉及排水系统，空调系统，汽车及原材料方面。该公司旗下有制造工厂和贸易公司。销售产品的主要目标市场为北美市场和欧洲市场。目前阀门的主要采购市场是中国。贴牌后销往目标市场的大型建筑超市，批发商和OEM 客户。

美乐公司属于美国传统型制造企业，其作风传统保守，在近百年的公司历史上，有过几次公司的吞并和扩张，发展成目前的形式。其总公司下分有四个子公司，分属不同的产品和业务。他们分别是标准品公司（包括公司生产的铜管，铜管件，标准水用阀门等）、工业部门（包括铜原材料和汽车产品的加工）、工程部门（包括制冷铜管，铜管件，以及空调阀门）、贸易（包括销售到北美欧洲市场的贴牌产品主要为水阀门）。08年以后公司在上海成立了美乐工业的代表处，行政上属于标准品公司国际部，业务上会有不同汇报的上级。代表处有采购团队，其中几人主要协助贸易部门（英国和美国贸易办公室）在中国采购的询盘、联系和跟单。另外一人协助工业部门，工程部门以及国际部客人额外需要OEM产品的采购项目。目前集团公司内部各个子公司信息系统上没有共享。各子公司业务之间虽有交差和联系，但是由于信息的不共享，常会出现问题。

（二） 美乐工业供应商的选择现状

就供应商选择来说，每个分公司都有各自的采购部门，每个分公司都有分管自己部分产品的采购，计划和跟单。而且相互的资源并不共享。每当有新采购项目或拓展新供应商群，会在原有分公司系统现有数据上作出分析，提出目标价格。采购根据提供的产品信息和目标价格提供给部门内采购开发人员开始询盘。采购开发人员寻找供应商是通过几种渠道：过去找到的潜在供应商名录；阿里巴巴专业的搜索引擎；Google/Yahoo的搜索引擎。 取得的供应商名单后，调查取得公司基本资料（规模，市场，产品，主要客户，生产能力及拥有产品认证），筛选确定需要询价的名单；发出询单。采购开发汇总所有价格后，主要根据价格排序确定至少2名供应商，通知递样。在样品寄送后，待技术，工厂或客户确认样品后。开发联系供应商提交银行资料和相关承诺，开始正式采购。

在采购过程中，美乐工业分为考察阶段、谈判阶段和购买阶段。在考察阶段，美乐工业采购方会通过多种技术途径来掌握供应商自身能力和产品质量。在考察合格之后，开展正式采购工作。在谈判阶段，美乐采购方派遣专业谈判人员进行谈判，结合产品质量和款式进行谈判，获得第一手资料，节省公司财政成本。在购买阶段，美乐工业对供应商物流情况予以考评，作为今后合作的重要参照。

（三）美乐工业供应商评估的方法

美乐公司有自己的评估指标，但是每个分公司的内容和要求可能略有不同。但总体来说每个部门对以下几点做出评估

1)价格：会在选择产品供应商的初期强调产品的成本，所以大部分的供应商的评估是以价格这个点为基础的。各部门在每年年终会对所有供应商的价格重新审核再报价

2)公司实力和经验：公司也会强调供应商公司的规模，通过对供应商的调查问卷从而了解该公司的规模和员工人数：初略了解该公司经济实力；机器设备：了解该公司的生产能力和加工能力；产品市场和大客户名单：了解供应商的产品形式和行业经验。部分重点项目会直接去公司现场查看，这样更加直观的判断公司的现状以作评估：工厂生产线运作率，一方面了解供应商的业务情况，另一方面他们是否有足够的产能去继续接单；查看厂内具体设备及自动化程度；

3)拥有产品认证，特别是对于销售到北美和欧洲市场的水暖阀门来说这个也是一个重要的考评指标

4)工厂是否有质量控制，是否在每个关键节点上都有质量检测，加工指导书，在生产线上的是否自检，巡检和专门终检的工序，产品检测的比例。部分时候会看原材料的存放，模具的存放，量具的存放和维护；以及部分检测记录

美乐公司对供应商的评估基本是建立在以上审核几点指标后得出结果。然后记录在案。

五、美乐工业供应商选择和评估存在的问题

（一）供应商存在的问题

1.控制方法但没形成系统

美乐公司对供应商的选择和评估方面，总体上有一定的基本框架的，对于供应商的筛选和控制管理上有选择方法和评估标准。但是整个供应商管理方面的选择和评估只是站在一些理论方面的实施和操作，各个步骤分散独立。对供应商的评估也只是一个最终报告然后没有下文和并没有作为一个采购管理系统来对供应商。

 2.供应商选择资源平台问题

1) 企业内部供应资源不共享

美乐作为一个集团公司，目前最大的弊病在于各个子公司所有资源不共享。由于美乐属于美国传统企业，每个子公司的产品和运作方式不同，而且财务独立核算。造成内部数据系统的不统一，各个子公司间的许多信息无法共享。其实每个子公司间还有千丝万缕的关联，就标准品公司使用的阀门供应商，贸易部门和工程部门的阀门采购也可以用到。各公司间由于信息不能共享，无法得到其他分公司供应商的具体资料，常常会出现去了供应商那里才知道另一个子公司也在那里采购。这样浪费了人力、财力的事情在美乐常有发生。

2)供应商寻找来源的单一性

寻找供应商基本主要靠网上的搜索引擎来完成，像专业版的阿里巴巴，made in China等等；或是通过google和yahoo来寻找。常常一个产品项目由于关键词的关系需要投入大量的精力在网上寻找开发，而最终可能一无所获。没有多元化的供应商开发资源。使部分项目找不到充足的供应商资源来选择。

3．供应商最初选择和评估标准，以低价格为导向

美乐在供应商选择和评估的中期会对多方面进行考评，但在开发的初期，他们的初选机制是完全建立在对产品价格的基础上开展起来的。有时在单单价格优势的驱动下，会在开发的初期将本来可能比较合适的生产制造商淘汰，失去获得更好供应商的机会。在项目的后期才发现，供应商在许多其他方面的不足是单靠价格优势弥补不了的。最后结果往往是得不偿失，有时需要更大的附加成本来补救。

4．供应商资源不稳定

目前美乐公司的大部分阀门产品的供应商集中在江浙一带，尤其在浙江的台州玉环地区。在国际经济形势不佳造成订单量减少；国内经济调控和通货膨胀造成原材料价格暴涨、劳动力成本提高以及融资难等因素的影响下，许多中小型企业发展困难，甚至许多大型企业的资金出现问题。在现有经济低迷环境下，铜阀门生产商企业资金链的问题更不容忽视。铜材料的价格特质造成具有一定投资价值。据了解许多浙江阀门行内的供应商会放弃正常公司业务而作铜材料的投资。最后造成公司资金问题。频频有消息出现，某某供应商由于资金链断裂而被迫倒闭。这样的采购环境也对美乐的业务造成了潜在的威胁。

5.OEM产品供应商选择困难

受经济不景气的影响，许多国外的OEM 客户选择开发许多新产品，和对现有产品的订单量减少，以此提高市场的竞争力和减少库存的压力。

对于此些产品由于设计新，要求高，公司希望能基于产品的性能找到有相似产品系列的供应商生产。大部分情况，采购需要重新开发新的供应商。但是遇到了许多阻力和困难。首先，新的供应商基于新的合作关系，在配合度上不如人意。有基于OEM产品大都数量少，品种多，要求高。公司对开发新产品的成本上控制严。许多新供应商常会在项目进行一半时，中途放弃。其次，基于目前市场环境，新供应商的不确定因素和风险性更大。找到价格合适，质量可靠，风险性低的OEM产品供应商是难上加难。

6.对供应商评估管理比较薄弱

美乐总公司和所有工厂基本都在海外，目前在国内只有一个代表处在上海。具体职能为国内销售和采购的支持工作。代表处人数在10人以内，没有专门的采购工程师和技术人员。在遇到具体采购技术问题和供应商具体评估事宜上，每个分管不同业务的采购工程师从美国或欧洲来进行支持管理。但由于来回的成本高，所以每年来专门进行供应商选择和评估的机会不是很多。大部分的采购项目开始时，是依靠网上得到或供应商提供的信息，产品报价和样品来选择和评估供应商的。

 

六、美乐工业供应商选择及评估建议

（一）建立一个系统的供应商管理系统

不能单纯从供应商评估的理论上去评定选择供应商，在采购项目整个过程需要对供应商进行管理。建立一个系统的供应商管理系统，对供应商选择评估的标准和步骤规范化，对一些关键的指标提出明确清晰的要求，对评估的数据和结果进行统一，留档及分类管理。并根据各阶段的评估报告对所有供应商进行分类。对于优质的供应商，提出评估中发现的问题，让供应商参与进来，提出解决和调整的方案，将改善供应商评估中找到的问题，提高供应商各方面的能力。为将来发展长期合作伙伴创造机会。根据评估结果中，相对不理想和评定较差的供应商，作出继续观察和淘汰的决定，观察期和再次评估的时间和内容加以定义，重新的评定的结果再次进入供应商的管理档案，所有数据将在将来的评估时作为参考。每一次的选择，评估，再评估的过程，本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程。以改善供应商各方面问题为手段，以降低采购成本为目标，不是以对立的态度来对待供应商，是以发展的眼光处理问题，和供应商建立起相互信任的关系，最终发展成为长期战略伙伴关系，形成双赢局面。

（二）整合一个集团内的供应商信息平台

美乐作为一个中型的集团公司，各个子公司的信息数据系统不共享是不合理的。必须将目前所有子公司的ERP系统整合，对部分数据开放共享。对于各个分公司所用供应商的数据，例如：公司信息、供应商等级、目前联系方式、提供产品、产品价格、所以历史订单记录和评估记录开放在共享平台上，在新项目开始开发供应商时，首先在共享平台上寻找现有合适的供应商，这样既节约了寻找供应商的时间、精力和人力成本，又无需进行开发供应商所需的一些评估步骤节约了采购成本，更可以得到更好的价格。用现有供应商缩短了项目的开发时间，争取了上市时间，获得了额外的利润。

当今是一个高速发展的信息化时代，得到信息数据的平台和渠道是多种多样的，有时不能单拘泥于一种方法，可以使多种方法或者各种方法穿插使用来得到想要的结果。当然网络作为收罗信息的最大平台仍然是寻找供应商的常用有效的方法。我们同时也可以运用其他的方式得到可用供应商的信息，例如：专业展会上和展会名录、专业杂志、协会、专门咨询机构等。

多种渠道和方式，来拓展我们的信息资源，同时从另一方面也使国内市场了解美乐公司，成为一个市场宣传行为，一举两得。

（三）制定统一的供应商选择规范

由于美乐各分公司的产品系列不同和目标市场的差异，在统一数据系统的同时，统计各类产品供应商开发的选择评估标准，根据分析数据和结论制定统一的、系统的、全面的供应商选择规范。包括通用型的规范及针对不同产品的特殊规范，分类列明标准要求。

在供应商管理的理论中，一直强调在供应商的选择上，不能单纯从供应商的价格因素来决定选用供应商或评估一个供应商。但遇到具体项目上，有时的确会有一些困难。对于美乐公司来说，有些项目是大批量采购阀门在美国最大的建筑超市HomeDepot 上架产品，的确是以低价格采购为前提。对于此类关键品采购，价格的确是非常重要的因素。但在产品采购开发的初期，供应商选择评估的标准更不能单一化，需要更加全面化。对于此类量大的关键物品，应从一个供应商处购买，同时能有一个备用的供应商，能与这两个供应商发展合作伙伴关系，长期合同，以降低风险并锁定将来的成本。所以对于这样的采购更需要以系统的评估选择方案来确定供应商，并合理的管理供应商建立长期战略伙伴关系来得到好的价格。对于其他不以“拼价格”为取胜关键的产品，当然仍需要从多个方面评估供应商。

（四）注重供应商的稳定性

对于现今浙江地区制造业的困境，对每个采购商都会面临很大风险。

对于新的关键项目的供应商开发，尽可能从现用的、财务状况良好的、已建立长期信任关系的阀门供应商。基于长期的合作经验以及对其公司各方的了解，风险会相对低。长期合作的供应商没有预付款的要求。

对于必须要重新开发的供应商，除了常规的选择步骤外，特别加强对新开发供应商的财务状况进行全面的考察。在付款条件上，双方也能确定一个对双方都有利和保险的方式。并在像目前的经济状况下，持续观察供应商的资金状况。万一在公司出现问题时能早发现，早处理将可能产生的损失降到最低。

（五）常规订单来牵制OEM 项目产品

基于OEM项目产品的数量少，品种多以及要求高。有时甚至会有不负担模具开发费用。开发新供应商，以现有的数量和价格可能根本无法控制供应商，而且也白白浪费了选择和评估供应商的采购成本。OEM项目产品其实就是采购四象限的瓶颈产品。采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可或缺的产品。能供给瓶颈物品的供应商数量较少，产品多是非标准化的，因此采购风险很高。但此些产品往往是大公司，重要客户的产品。有些会影响将来业务的发展前景。 对于此类产品，只能在目前关键产品的供应商里选择一至两个备选供应商，首先可以用关键物品的采购订单来牵制供应商，并用这些大批量采购订单提高对OEM项目的议价能力。与供应商建立紧密的长期合作关系或者与供应商商定一个固定量的供应量以降低风险，并与供应商签订长期合同。

（六）制定供应商评估流程

由于公司主体在海外，国外QE定期给供应商做专业评估成本太高， 而国内没有采购工程师。可以在国内代表处招聘一个采购工程师，并由各部门的国外采购工程师培训。并制定一个定期的供应商评估流程，由国内的采购工程师按照评估流程和对国内现有供应商进行定期评估，并将报告提供给美国。根据国内采购工程师的数据，国外采购部门的判断和标准作评估报告。而海外QE也可每年来中国进行一次重点供应商的评估工作。这样既节约了成本又能在供应商管理上对供应商进行了很好的评估和控制。

 

研究结论

本文以作者公司美乐工业为例，对该企业在阀门项目上的供应商选择和评估流程作出了叙述和分析。以供应商管理中的供应商选择和评估的理论为基础，分析了美乐公司在选择和评估供应商流程上的不足，并提出了解决建议。本文提出了供应商选择和评估的方法，同时揭示了供应商选择和评估的必要性。 

1.必须建立一个对供应商选择评估的系统，从选择到分析到评估到决定制定一系列的规范，并让供应商参与进来，通过评估找出问题解决问题持续提高，终于建立合作伙伴关系，形成双赢局面。

2.供应商信息来源渠道的多样化，除了网络信息平台以外，展会、行内协会和咨询公司也是一个方案，也可以让供应商，客户甚至与行内竞争对手的推荐。集团公司内部必须建立一个共享供应商资源的平台，并将供应商的价格、历年的评估报告和供应商改建记录登记入册统一管理。

3.对供应商选择和评定标准内容规范化、流程化，平衡每个评估因素在整体评估中的比例，或根据具体项目和产品情况来觉得比例，避免只侧重某一方面的因素造成不客观的评定结果。根据评估对供应商进行分类，并进行分类管理。

4.对新供应商的开发调查也要结合当今的经济形势，市场状况。在经济形势不稳定的状况下，尽量使用现有稳定的供应商，对新进入的公司密切关注，在出现问题时及时调整。

5.对供应商的评定选择是建立平等的基础上，评估的结果是改善的开始，目标是降低成本和供应商建立起相互信任的合作关系，成为战略合作伙伴。

6.必须进行定期的供应商评估，对于公司在海外的公司可以在国内设立采购部并一定要有采购工程师控制常规定期的供应商评估

 

本文通过对作者的公司的供应商选择和评估现有流程的分析，找到公司采购运作上的不足，并用供应商管理的相关知识对现有不足提出改善建议，并认识到只有建立良好的供应商选择和评估流程并和供应商一起实施改善计划，和优质的供应商建立良好的合作关系才是管理供应商的根本。发现只有真正运用好供应商管理这一工具的重大作用。希望本文的内容能给各阀门类的采购商一些启示和帮助。

此论文只是本人根据我学习的相关理论提出的相关意见，可能在许多方面仍有许多不足，我会继续学习采购管理相关知识来全面的认识采购体系。

 

参考文献

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