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第1章  资金管理理论
西方资金管理理论是现在公司财务管理理论的重要组成部分。我们知道，资金管理的效率和效用直接影响到一个企业或一个企业集团财务管理运行的质量。近几年来，由于企业发展的需要，行业联合、资产重组、兼并收购等企业扩张行为的出现，企业由单个企业组织形式变成多个法人联合体的集团形式，企业由归一化战略的企业变成多样化战略的企业。因此，对企业或企业集团资金管理的理念、模式、手段都提出了巨大的考验。
（1） 国外关于资金管理理论
国外资金管理是与企业的战略、企业业务模式、企业经营管理要求相匹配。对于不同的管控模式（如成本中心、收入中心、费用中心和利润中心），资金管理的模式选择会不相同。尤其是多元化的企业集团资金管理的研究更具有代表性，企业集团作为经济与管理学中的一个专业性词汇，是指以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、协调行动的企业联合体。它最初起源于日本，在西方发达的资本主义国家，企业集团的发展已有近百年历史。国际上企业集团曾出现过不同的类型和名称。与企业集团类似的企业组织其实早在二战之前就存在，如财阀、财团、康采恩等。市场竞争环境的激烈和全球经济一体化客观上要求企业必须集中优势资金，通过“五统一”（统一结算、统一销售、统一纳税、统一投资、统一贷款）充分发挥资金的规模效益，增强企业的整体竞争实力，使企业以崭新的形象参与市场竞争。资本主义国家的企业集团由于受各国所处的政治、经济和法律环境的影响，在发展演变过程中逐步形成了“日韩模式”、“欧美模式”、“企业网络模式”。但是企业集团的名称和类型不管如何变化，学术界和企业界始终关注的重要问题还是企业集团内部的资金管理。
①欧美模式。19世纪末到20世纪初，根据自身发展的需要，欧美国家的核心企业投资建立了关联公司、子公司，并与之形成母子公司关系，并且发展了生产协作企业，主要通过将有关零部件外包等形式。这样，以核心企业为主导，并通过兼并、收购、控股的手段建立的，由一系列相关企业构成的企业集团便诞生了。欧美模式的企业集团发展到现在，大部分企业规模已经相当巨大，并在本国和世界经济中发挥着重要的作用。作为典型的欧美模式的企业集团，其中像沃尔玛、埃克森美孚、美国通用汽车等企业分别占第一、第二、第五名。1997年，在全球100家最强公司排名中，欧美模式企业集团占70%以上。根据2007年度世界100强公司排名统计，欧美企业集团仍然占60%以上。欧美模式下的企业集团资金管理办法一直都处于国际领先的地位。但企业集团更多采用集权模式的资金管理方式。目前，在一些大型集团企业中己悄然兴起以资金集中管理为主线的企业集团管理思想。由于各企业集团在资本结构、管理要求和集团控制力等方面存在着差异，由此导致企业集团出现不同的资金管理模式，但主要包括统收统支、资金信息集中、富余资金集中、财务公司、银行资金分析以及收支两条线等六种模式。国外企业特别是跨国企业集团在这个阶段都已经普遍实现了资金集中管理。具体应用上方面，早在八十年代，西门子、Intel、GE、TNT和IBM等许多跨国企业集团通过建立资金管理中心，对集团内部资金运作实行集中管理，对市场风险进行有效控制。目前，美洲财务中的设在美国、加拿大、墨西哥的子公司已经全部纳入内部结算体系，而欧亚财务中心也采取了相应的有效资金集中解决方案来提高资金管理效率。
②日韩模式。日韩模式的企业集团是产业结构剧烈变化的产物，一般形成于二战以后50-70年代，大多数起步较晚。对于日韩模式的企业集团来说，它们主要承担着产业重组和产业结构升级的重任，在传统产业上不具有竞争优势，他们在较短时间内形成了巨大的规模，并且在本国和世界的经济中占有重要地位。在近年全球100家最强公司排名中，日本和韩国都占有一定比例，尤其是日本的企业集团。由此可见，在激烈的市场竞争环境中，日韩企业集团的发展模式还是比较成功的。在其发展过程，大致可以分为以下类型：独立系企业集团(如日立、丰田、松下等)、旧财阀系企业团(如住友、第一劝银、三井、三菱、芙蓉、三和等集团)、银行系企业集团、政府和私人合办的企业集团。无论那种企业集团，都应当依据资金集中管理的不同策略、集团资金运行的基本规律和集团不同层次的要求，来选择合适企业自身发展的资金管理模式，以便于实现集团内部动态监督与控制各分子公司的资金运行情况。在日韩企业集团模式下，企业集团为本集团及相关企业提供金融服务大多采用设立金融财务公司的方式。
③“企业网络”模式。随着生产社会化的不断发展，各种信息通讯资源的不断完善，在原有的日韩模式基础上，又出现了独立于企业之间的一种新的意义上的企业集团——“企业网络”。企业网络主要是以信息通讯网络作为媒体和中介，而不再像以前以资本和人员的紧密结合为必要条件。“企业网络”这一术语是由日本网络研究者今井贤一在研究企业集团的过程中提出的。今井贤一认为借助现代网络技术和数理分析对企业集团进行研究的成果，在此理论基础上加以发展和改进。避免了在以往的研究中，提出把企业集团视为一种“群体”，而无法深入分析集团的行为过程及其多元化交叉关联与动态发展的问题。实际上由于现代信息通讯和网络技术日益成熟，并且获得广泛的应用，促使了“企业网络”这一专业术语的出现。可以想象，这种组织的出现将对企业集团资金管理模式和运行环境提出新的要求。对于“企业网络”组织的资金管理模式是个全新的课题，出现了网络支付系统、网络银行、网络结算中心等资金管理模式，引起了国外理论界和实务界的关注。
（2） 国内关于资金管理理论
自从我国多元化企业集团的出现，资金管理理论和实践才开始被我国理论界和实务界所关注。不过，近年来，随着我国企业集团规模的日益扩张和业务的日趋复杂，我国资金管理理论研究成为公司财务管理最热门的研究领域之一。
我国企业集团的发展开始于20世纪80年代，起步比较晚，但发展迅猛，经历了孕育阶段、创建阶段和发展完善阶段这三个阶段：第一阶段是企业集团的孕育阶段(20世纪80年代初期)。这一阶段为后来形成企业集团奠定了组织和理论基础；第二阶段是企业集团的创建阶段(1986-1992)。企业集团结构、功能基本成型，趋于稳定，形成了以资产为主要纽带，通过合并、兼并、参股控股等形式将集团成员之间联系起来;第三阶段是企业集团的发展与完善阶段(1993—至今)。企业集团在组建、规范化运作、科学管理等方面都逐渐适应市场经济运行要求。随着企业资产联合、重组、购并等扩张行为的实现，我国己经涌现出众多企业集团。目前，我国大型企业集团己有近3000家，企业资产总计达到23万亿元。但是在企业集团内部，出现一个重大的课题，就是集团的核心竞争力如何提高，财务风险的进一步防范。而实现集团内资金的有效管理，又是诸多企业集团关注的核心问题。
我国企业集团资金管理发展形成了各具特色的理论和方法：
① 实施分权管理，委派财务总监。表现为企业集团委派财务总监给其分子公司，财务总监行使对资金周转情况的监督权，各个分子公司的资金的来源和运用完全独立运作，不受集团总部的控制。分子公司定期向集团汇报资金及其管理情况主要采用会计报表的形式，并作为集团对其考核的依据；实施财务负责人委派制，有利于确保资金流信息传递的及时、准确。所有子公司财务总监统一由集团公司委派，财务总监的委任归属主管部门统一管理，委派的财务总监针对每个子分公司的实际情况，制订资金流管理制度，围绕资金流的各种信息建立考评体系，力求确保资金使用过程反馈信息的畅通、及时、准确；由于财务总监的人事关系从属于子分公司单位负责人，客观上造成重大项目的实施过程缺少有效的财务监控，财务总监只能开展事后的核算和监督，资金流信息得不到真实和及时反馈。
②企业集团统一财务软件，行使知情权。表现为企业集团利用现代信息手段，对其分子公司的资金来源与运用情况进行实时掌握，集团总部对其分子公司的资金使用状况知情但并不动用。常用的做法是整个集团采用统一的财务软件，集团可以通过财务软件实时查询各分子公司的账簿、凭证和会计报表，有的集团除使用统一的财务软件外，还建立了资金实时监控系统。以便于对各分子公司的经营状况更全面的掌握。这里需要说明的是，企业集团行使知情权与财务总监委派制并不冲突，目的都是为了加强对集团资金的管理。这样可以为集团资金的统一调度和管理奠定基础。对各分子公司的资金情况充分、及时、准确地了解。
③资金集中管理，统一结算，统一借贷。表现为充分利用商业银行的有关增值服务和信息技术手段，将银行机制引入到企业，同时将资金管理平台延伸到银行，企业集团为筹整个集团的结算、预算、调度、融资、监控等而专门设立了资金管理机构。这种模式是近几年企业集团资金管理的一个发展趋势，国外大型企业集团已经运用得很成熟，在我国才开始迅速发展。国内企业界在涉及到企业集团资金管理办法时，通常运用的模式主要有以下四种：拨付备用金、统收统支、财务公司和设立结算中心模式等。

第2章  内部控制理论
内部控制理论是资金管理模式的重要理论基础。内部控制理论是依据控制论和经济控制论的一般原理建立起来的，是用控制论和经济控制论的科学方法分析研究每个具体经济组织内部经营管理过程的理论，它研究每个具体经济组织如何发挥其管理职能，如何对其经营管理过程进行有效的调节和控制。
（1）关于内部控制的概念与目标
关于内部控制的概念，R.H.蒙哥马利曾这样描述:“所谓内部控制，是指企业建立的控制程序，用于保证会计数据的准确性和可靠性，并保护资产。”不过，内部控制概念已得到了极大扩展，COSO内部控制框架认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身。
关于内部控制的目标。R.H.蒙哥马利曾提出“内部控制的目标是：完整性、有效性、正确性、管理和实物安全五个方面。”不过，内部控制的目标也得到了极大扩展，具体表现为：实现单位总体发展战略；提高资金使用效率和效果；保证财务报告及会计信息的真实、可靠和完整；维护资产的安全和完整；遵循国家法律法规和有关监督管理要求。
(2) 关于内部控制理论的发展
由于内部控制的外部环境发生了巨大变化，企业经营管理也提出更加复杂的要求。因此，内部控制理论经历了内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整体框架阶段、风险导向的内部控制阶段等五个阶段：
第一阶段：内部牵制阶段。20世纪40年代以前，内部控制的发展基本上停留在内部牵制阶段。在这一阶段，内部控制以内部牵制的形式出现，主要着眼于组织内部职责的分工和业务流程及其记录上的交叉检查或交叉控制，还没有提出内部控制的概念，其构成要素和控制措施也只是散见于企业的各项管理制度、惯例和实务中，目的在于防止组织内部无意识的差错和有意识的徇私舞弊，通过保护组织的财产安全来保障组织运转的有效性。第二阶段：内部控制制度阶段。1949年，美国会计师协会的审计程序委员会在《内部控制，一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》的报告中，首次提出了内部控制的慨念，对内部控制作了权威性的定义，即内部控制是由企业所制定的、旨在保护企业的财产、检查会计信息的准确性、提高经营效率和效果、推动企业的各项既定管理方针和政策得以贯彻执行的组织计划和相互协调的各种方法及措施。1958年，审计程序委员会发布了《审计程序公告第729号》，把内部控制划分为会计控制和管理控制两部分。第三阶段：内部控制结构阶段。1988年，美国注册会计师协会在《审计准则公告第55号》中首次以“内部控制结构”的概念取代了“内部控制制度”的概念，并指出：“企业内部控制结构包括为提供达到企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。”公告把控制环境作为一项重要内容与企业会计系统和控制程序一起纳入了内部控制结构之中，并且不再区分内部会计控制和内部管理控制。第四阶段：内部控制整体框架阶段。1992年9月份，美国COSO委员会发布了一份报告《内部控制——整体框架》。COSO报告定义：“内部控制是由企业董事会、管理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律祛规的遵循性等三个目标而提供合理保证的过程”，认为内部控制框架应包含五个方面的要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督控制，由这五个相互联系的要素共同形成一个内部控制整体框架。第五阶段：风险导向的内部控制阶段。近年来，内部控制理论又有新的发展，重点集中在风险管理上。2001年至2002年间，美国的安然、世通等一大批著名国际大公司相继爆出重大财务丑闻，企业诚信受到普遍质疑，由此掀起了一股强大的完善企业内部控制的风暴，内部控制走向全面风险管理成为了必然。2004年9月， COSO委员会在COSO报告的基础上，根据《萨班斯——奥克斯利法案》的要求进行扩展研究，颁布了新报告《全面风险管理——整体框架》(简称ERM框架)。
我国国内内部控制的建设与发展主要是在借鉴国外经验基础上，结合我国具体情况进行的。上世纪九十年代开始，我国政府开始重视内部控制，相继出台了许多关于建立和加强内部控制的政策和法规，这些法规制度集中体现了国内学术界最新的、主流的内部控制方面的研究成果：1997年1月国家审计署实施《中华人民共和国国家审计基本准则》，其中将对内控制度的测试当作“作业准则”予以规定;同时中国注册会计师协会实施《独立审计具体准则第9号一一内部控制与审计风险》。1997年5月，中国人民银行颁布《加强金融机构内部控制的指导原则》，这是我国第一个关于内部控制的行政规定。2001年2月证监会发布了《证券公司内部控制指引》，并于2003年进行了修订。2002年9月中国人民银行发布了《商业银行内部控制指引》(以下简称《指引》)。这一指引的发布尤为引人注目。2006年财政部重申建设内部控制体系的重要性，发布《企业内部控制规范——基本规范》和《企业内部控制规范——货币资金》、《企业内部控制规范——固定资产》、《企业内部控制规范一一工程项目》等17项具体规范的征求意见稿，并计划用2至3年的时间建立一套完整的企业内部控制规范，标志着我国内部控制系统建设进入了一个新阶段。这套企业内部控制规范于2008年正式发布。
第3章  全面预算理论
全面预算是指在管理中，对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部管理规范化和科学化的基础，也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。四十年前，全面预算管理被应用就取得了瞩目的业绩。这些率先采用这种管理模式的公司有美国通用电气、杜邦等公司。基于此标准作业程序下，所有经济发达国家和地区的大型工业和商业企业都在实施全面预算管理。全面预算管理具有系统性、战略性、规范性，目前已成为国际公认且通行的经营管理模式。随着现代企业制度的发展和完善，只有充分了解企业全面预算管理内涵，把握预算管理本质，科学设计企业全面预算管理框架体系，不断丰富预算内容，创新管理手段和方法，才能使预算管理永远充满活力和生命力。
（1）预算目标的设立
  一般企业以年度预算目标为一个月算周期的开始，通过三个递进层次制定目标。分别是总公司层面依据发展战略要求提出年度总目标指导意见；各预算单位提出以年度为后期的总目标建议意见；最终经过研究确定公司总体目标，包括目标利润和营业规模等方面。同时主要从两方面影响着全面预算实施推行。其一是考评体系实际必须以整个企业的战略目标为出发点，通过各个层级单位的考评指标，最终构成整体的战略方针体系。其二是各预算基层单位的编制和考评都是总目标的具体分解和量化，并贯穿在整个过程中。
（2）预算的编制
  企业预算编制流程就是预算反复沟通的过程，是预算目标向公司战略目标回归的过程，是业务安排向资源匹配回归的过程，也是基础假设向信息通常回归的过程。把握目标优化和趋时趋准的原则。充分挖掘自身能力，实事求是确定预算目标，发挥预算的引导力和控制力，确保风险和整体目标的可控性。对于以年度为周期的预算编制阶段均对预算目标提出持续优化的控制要求。在编制的过程中既要关注过程也要关注结果，一旦发生重大差异需要提供合理的预算编制依据与假设，并经预算管理层人员审核。
具体的编制流程，一般是预算管委会通过将全年的预算目标分解后传达给各具体责任中心，后各中心依照管理层的要求和指标，进行具体编制。后各中心将本级预算上报，经本单位和上级预算单位的两次审核批复后，形成公司的总预算，最后由董事会或股东大会审核批复。预算编制的过程是一个多次上下的过程，因为涉及到合理性和科学性的问题，需要多次编制、上报、审核。
（3）预算的执行
预算执行总体上来说是把计划变成行动的具体过程，是经过严格审批程序后批准的预算具体实施的过程。预算执行是实现预算收支业务的关键，所以执行人员的水平高低直接影响着预算目标的落实实施，也是后期监督控制以及调整分析程序的基础环节。
（4）预算的控制
预算的控制是在全面预算管理这项工作中的关键部门，并贯彻在整个过程中。通常的手段包括监督机制和分析调整制度。各责任单位应以已编制完成的预算为主要参考对象，实时进行分析监控工作，并且应制定监控落实方案。预算的控制主要分为，分别是自我控制和外部控制。所谓自我控制，是各部门甚至每个人通过执行情况和效果，将其与既定目标值进行比较，对自身预算执行进行约束。而外部控制是依托相关制度规范和考核评价流程来衡量一个公司、部门责任人的预算执行情况以达到约束控制的效果。对于事后控制的具体实施方式，包括但不局限于对异常指标的预警制度，分析反馈报告制度，问题追踪制度等等。预算的调整在流程上是自下而上申请、自上而下审批为主，特殊情况自上而下直接调整为辅。制定详细的操作程序，严格保证调整的规范有序。
（5）预算的调整
预算是具有前瞻性和不定性的预测，所以在实施过程中总会出现无法预测的情况。对于一些影响较小的事件或许可以忽略或者轻微改动；对于一些因为内部或者外部的突发事件会直接对预算数据和结果产生重大差异的时候，预算的调整就显得尤为重要。所谓调整是指各预算主体在某些特殊情况下，已下达预算不再合适时，向上级单位提出预算调整申请，经批准后，对预算进行调整和修订。
（6）预算的考评
 预算考评是整个全面预算管理这个闭环管理流程的最终落实点。在这个闭环管控流程中企业战略是方向，预算编制是手段，业绩评价是保障。预算目标是业绩考评的目标的基础，预算指标是业绩考核指标体系的重要部分。具体来说是从两个方面考核评价企业预算管理的情况，一方面是根据考评结果判断企业是否适应外部环境变化，并在此基础上进行资源优化配置；另一方面是通过考核指标评价各成员单乃至各部门，在预算周期内是否能完成各自既定的预算指标。